С.И. Головань, М.А. Спиридонов
Бизнес-планирование и инвестирование
Учебник. Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 302 с.

13. РОЛЬ КОНКУРЕНЦИИ В БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИИ

13.3 Как побеждать на рынке: конкурентная стратегия фирмы

Успех в конкурентной борьбе в большей степени определяется тем, насколько удачно выбран тип конкурентного поведения фирмы и насколько умело он реализуется на практике. Типы поведения фирмы в конкурентной борьбе тесно связаны с ранее завоеванными ею позициями на данном рынке. В зависимости от доли фирмы на рынке данного продукта выделяют четыре основные ролевые функции в конкурентной борьбе:

1) лидеры (доля фирмы на рынке составляет 40%);

2) претенденты на лидерство (доля фирмы на рынке – 30%);

3) ведомые (доля фирмы на рынке – 20%);

4) аутсайдеры и новички (доля фирмы на рынке – 10%).

Фирма-лидер прежде всего обеспокоена сохранением уже завоеванных позиций на данном рынке. Поэтому суть ее ролевой функции – это активная, сильная оборона. Для этого фирма-лидер обычно прибегает к созданию ценовых, лицензионных и других барьеров на пути конкурентов; расширению своей зоны действия путем диверсификации производства; отступлению с наиболее слабых позиций при одновременном усилении особенно перспективных; предвосхищению и упреждению конкурентов, стремящихся к пересмотру "статус-кво".

Ролевая функция претендентов на лидерство – атака позиций лидеров. Чрезвычайно эффективной, но наиболее дорогостоящей и сложной является "фронтальная" атака, т.е. одновременно по всем основным направлениям – обновление товаров, рекламы, цены и т.д. Атака может быть также "фланговой", т.е. по какому-то отдельному направлению на стыке сегментов рынка. Претенденты на лидерство практикуют "обход", т.е. переход к производству принципиально новой продукции или освоению новой технологии.

Ролевая функция ведомых в конкурентной борьбе – это следование на "почтительном" расстоянии от лидеров и претейдентов на лидерство, экономия сил и средств. Аутсайдерам и новичкам приходится довольствоваться малым – не вызывать или почти не вызывать интереса у грозных и мощных конкурентов, ос­таваться все время как бы в тени. Чаще всего это достигается путем закрепления в какой-либо рыночной нише и ставки на высокоспециализированное производство.

У конкуренции много уровней и граней. Ее модно сравнивать с небоскребом, на каждом этаже и в каждом помещении которого идет своя, особая конкуренция. Другими словами, фирмы, проповедующие разную конкурентную стратегию и тактику, ставящие перед собой разные задачи, непосредственно между собой никогда не сталкиваются. Более удачной может быть аналогия со спортом, скажем с боксом: каждый конкурент сражается с конкурентами из той же весовой категории, в рамках которой каждый имеет свои приемы, пытаясь полностью их использовать в соперничестве с другими конкурентами. Конечно, среди фирм-конкурентов есть и сильные и слабые, но не это главное. Основополагающим моментом являются виды конкурентной стратегии и тактики, между которыми делают выбор фирмы-конкуренты, определяя свое поведение на рынке.

Основные виды конкурентной стратегии представлены в табл.13.3.

Из таблицы ясно, что у каждого вида стратегии есть свой фактор конкурентной мощи, свой аргумент в конкуренции. Более того, существует возможность вообще избежать прямого столкновения и противостояния с конкурентами – "нишевая" стратегия. На практике фирмы-конкуренты могут выбрать какой-то интегральный вариант, включающий элементы двух и более видов конкурентной стратегии. Это дает фирмам широкие возможности для маневра в случае каких-либо разрушительных конкурентных столкновений. Если речь идет о фирме-лидере или о фирме, претендующей на лидерство, то для них более всего подходит "силовая" стратегия. Ведомые, аутсайдеры и новички более свободны в маневре, им могут принести успех и "новаторская", "нишевая" и "универсальная" стратегия.

Для нас сейчас важен вопрос: как начать свое дело. Поэтому прежде всего нас интересует стратегия фирм-новичков. Таким фирмам следует ориентироваться на "нишевую" стратегию, может быть, с элементами "новаторской" и "универсальной" стратегий. А отечественным крупным предприятиям, являющимся, как правило, олигополиями или даже чистыми монополиями, подходит "силовая" стратегия.

Наряду с выбором для себя варианта конкурентной стратегии, фирмы сталкиваются и с проблемой тактики конкурентного поведения. И фирмы-"силовики", и фирмы-"нишевики", и фирмы-"универсалы" должны определиться и сделать выбор в вопросе: создавать или приспосабливаться. Здесь возможны как минимум три варианта.

Вариант 1. Создание новых продуктов, технологий, методов сбыта, сервиса и рекламы.

Вариант 2. Копирование в минимальные сроки и с минимальными затратами результатов тех, кто создает что-то новое.

Вариант 3. Сохранение достигнутых позиций в течение максимально возможного времени путем повышения качества, видоизменения ассортимента и других мер.

Данные виды конкурентной тактики применяются фирмами-конкурентами в зависимости от выбираемого ими метода конкурентной борьбы: ценового или неценового.

Звериные обозначения типов фирм ввел всемирно известный швейцарский эксперт Харальд Фризевин-кель.

Виолентная ("силовая") стратегия

Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейшие разновидности фирм-виолентов получили запоминающееся название "гордых львов", "могучих слонов" и "неповоротливых бегемотов".

Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремиться доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Критики крупных фирм часто говорят, что история выбила у тех основной козырь – техническое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования. Теперь оно у них, как правило, ничем не уступает используемому гигантами. Особенно же резким нападкам компании-гиганты подвергаются в России, где их часто рассматривают как монополистов, удушающих экономику и мешающих ее реформированию. Доля правды в таких утверждениях есть – конкурентное давление со стороны малых фирм усилилось во всем мире, а русские гиганты пока явно не адаптировались к рыночным условиям.

Однако чтобы не говорилось о монополизме и других недостатках промышленных гигантов, во всех странах люди ездят на "Тойотах"... или "Жигулях", хр­нят продукты в холодильниках "Сименс"...или ЗИЛ, курят "Мальборо"... и явскую "Яву", – словом, удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счет продукции крупных фирм.

Очевидно, несмотря на серьезные недостатки, они незаменимы на своем месте. Об этом недвусмысленно свидетельствует стабильность корпоративной элиты. Десятилетиями в число крупнейших входит примерно один и тот же набор фирм. И как заметил крупный американский экономист А. Чендлер, даже когда такие компании вытесняются другими, важно посмотреть, кто является их удачливыми соперниками: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразу придерживавшиеся виолентной стратегии, либо постепенно эволюционировавшие в ее направлении).

Виолентная стратегия перспективна и для ведущих российских торговых сетей и предприятий сферы услуг. Не случайно, крупные российские частные фирмы все чаще декларируют свое стремление получать прибыль "на обороте", а не за счет завышенных цен. Нелишне напомнить, что когда-то "Макдоналдс" стал мировой империей, торгуя 10-центовыми гамбургерами. До сих пор дизайн макдональдсовских кафе подчинен идее дешевой и доброкачественной пищи: стеклянная стена позволяет посетителям видеть производственные помещения, чтобы убедить их, что за низкую плату клиентов тут не кормят дрянью.

Патиентная (нишевая) стратегия

Патиентная стратегия типична для фирм, ставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компа­ния старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущество на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть "хитрыми лицами" экономики.

Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьез занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма "Омарк" (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.

Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта.

Для фирм нашей страны патиентная стратегия имеет особое значение. В первую очередь, в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для тех сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным, что совсем не лишнее для наших фирм, особенно в схватках с иностранцами.

Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных иностранными виолентами) смыл появившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов, изготовлявших обычные товары. Но он не повредил фирме "Константин", специализирующейся на дорогой мебели, или фирме "Снайп", производящей арбалеты.

Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмы-патиенты превратятся многие наши передовые про­изводства, в том числе бывшие оборонные. Они располагают неплохими исходными позициями для этого: элитной рабочей силой, хорошим оборудованием, опытом мелкосерийного производства, а порой и уникальной продукцией.

Коммутантная (приспособительная) стратегия

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выходят коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам названия "серые мыши". Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы не способны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, в своем развитии пережили бум компьютерной торговли, период "иномарок", поменяли еще целый ряд специализаций. Да и по сею пору любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-коммутантов вполне почтенна (хотя в здоровом хозяйстве в отличие от нынешнего российского они в основном концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг). Компании-коммутанты появляются там, где:

1) Другие предприятия неэффективны (как, например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнении с фермерским);

2) Тех просто физически нет (местная, "ближайшая" бензоколонка, кафе, магазин);

3) Прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).

Эксплерентная (пионерская) стратегия

Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодно в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти не только среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров ("Эппл", "Зенит", "Осборн" и др.), биотехнологии ("Джинентек"), но и в более прозаических отраслях. Так, подбирая франчайзеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване, "Макдональдс" не случайно искал их в среде рисковых предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания ("конвейерное" приготовление и раздача блюд).

Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с "первыми ласточками", раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать непроверенных проектов. У пионерской компании – другая правда. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80-е гг. по США).

Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех! Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу фанатиков – энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. Американский экономист Дж. В. Вильсон говорит о них, как о "компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли". А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т. д.

Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии. Не даром один из исследователей сравнил фирму-пионера с еще одним зверем – "слонопотамом" – загадочным созданием, которого безуспешно пытался поймать Винни-Пух и который при проверке обязательно оказывался каким-нибудь другим животным.

И тем не менее с общехозяйственных позиций роль подобных компаний колоссальна. Позже мы подробно обсудим тот факт, что у истоков практически всех крупнейших научно-технических сдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты.

В современной России эксплерентов мало (впрочем, они везде – штучный товар). Но перспективы развития этого типа предприятий в стране, славящейся своим научным потенциалом, огромны.