Виды и основные инструменты контроллинга - Головань С.И. и др. Бизнес-планирование и инвестирование

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный (рис. 14.1).

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в табл. 14.1.

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления, представлена на рис. 14.2.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и "отслеживание" движения предприятия к намеченной стратегической цели развития (см. табл. 14.1)

Рис. 14.1 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис.14.3.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя как минимум проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

- стратегические цели (как качественные, так и количественные);

- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

Таблица 14.1 – Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	· Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия · Ответственность за стратегическое планирование · Разработка альтернативных стратегий · Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов · Определение узких и поиск слабых мест · Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями · Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений · Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	· Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) · Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления · Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями · Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений · Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов · Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

- показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет);

- показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

- при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Рис. 14.2 Роль контроллинга в процессе управления

Рис. 14.3 Направления анализа внешних и внутренних факторов

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

- сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

- определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

- анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

- показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

- сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

- анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также приятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

GAP-анализ (анализ стратегических "люков") относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический "люк". Предполагается, что если такой "люк" не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических "люков". В случае выявления "люков" службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе "закрыть" возникшие "люки".

К основному недостатку метода GAP-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

Термин портфолио, возникший в области финансов, означает "оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций". Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка – доля рынка, привлекательность рынка – конкурентные преимущества, рынок – жизненный цикл продукта и т. д.

На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.

Рассмотренные в данном разделе инструменты используются в сфере стратегического маркетинга и контроллинга.

Ниже представлены основные инструменты контроллинга в области оперативного маркетинга.

В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В маркетинг-микс входит: политика в отношении продукта, сбытовая политика, ценовая политика, коммуникационная политика. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности.

Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.

С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на "носителя убытка". Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого "носителя убытков" или коррекции с целью улучшения ситуации для контролируемого объекта.

Возможно исчисление величины маржинальной прибыли по различным уровням: продукт – группа продуктов – продуктовый сегмент рынка – предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.

При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели:

- оборот / издержки на послепродажное обслуживание клиентов;

Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анализе конкурентов.

Основной недостаток предлагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи.

14. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

14.2. Виды и основные инструменты контроллинга