С.И. Головань, М.А. Спиридонов
Бизнес-планирование и инвестирование
Учебник. Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 302 с.
2. ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
2.2 Пределы планирования
2.2.6. Причины неудач внутрифирменного планирования
Первая группа причин
неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают
объективные пределы планирования, описанные в параграфе § 2.2.
Вторая группа причин
обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого
зависит будущее экономических организаций.
Специалисты выделяют три
основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.
1)
Первая и наиболее важная причина
неудач – это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над
долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она
стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное – это не
всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего
направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому
управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному,
текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на
недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в
том числе долгосрочным планированием. "Если мы будем слишком много времени
уделять планированию, – говорят они, – то не сможем эффективно
руководить и заниматься организацией работ в своей компании".
Это не совсем так.
Специалист по внутреннему планированию Р. Акофф произвел подсчет времени,
необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е.
максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с
выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не
более 7-11 видов деятельности. Предположим, руководитель входит в 10 плановых
комитетов, существующих на его предприятиях; Каждый из комитетов заседает
приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на
участие в планировании деятельности, будет составлять 4 х 10 = 40 часов в
месяц, то есть не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4
рабочего времени ) как раз соответствует тому, что планирование – одна из
четырех функций менеджмента, причем функция очень важная и весомая.
2)
Вторая причина связана с природой
личности управляющего. Ее можно определить как слабые навыки управляющих
в планировании. Управляющие, и в особенности высшие управляющие, – это чаще
всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и
предпринимательской одаренности, то есть которые умеют делать. Причем
вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт
не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор
нечасто встречается такой менеджер, который предпочитал бы в первую очередь думать,
а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием
своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты
планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у
менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности.
Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления
опыта приносит хорошие плоды.
3)
Третья причина неудач в планировании
связана с природой личности специалиста по бизнес-планированию – плановика.
По своей природе плановики и управляющие – это две противоположные человеческие
категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход
к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они
владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако
специалистам по планированию часто не хватает "политических" навыков
и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум
отрицательным результатам в планировании:
-
составлению планов, оторванных от той хозяйственной действительности, на
которую пытаются воздействовать плановики;
-
столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.
В качестве выхода из такого
положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как
в процессе плановой деятельности, так и в обсуждении общих вопросов работы
фирмы.
|