С.И. Головань, М.А. Спиридонов
Бизнес-планирование и инвестирование
Учебник. Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 302 с.

4. БИЗНЕС-ПЛАН И ЕГО СОСТАВЛЕНИЕ

4.4. Бизнес диагностика и реинжиниринг бизнес-процессов

Все становится неустойчивым. Такие ощущения часто возникают при обсуждении будущего развития бизнеса. Чтобы выжить в таких условиях, необходима острая чувствительность к изменениям внешней среды, быстрая реакция, способность к адаптации, навыки построения адекватной картины будущего или его предвидения. Звучит все это банально, об этом легко говорить, но очень трудно практически реализовать.

Современные знания - продукт скоропортящийся. Их нельзя просто законсервировать и поместить в библиотеку или в память компьютера на хранение. Знания нужно сегодня не столько хранить, сколько непрерывно обновлять.

Бизнес-диагностика - прогнозное, оперативное и ретроспективное комплексное исследование хозяйственной деятельности предприятия на предмет непрерывного обновления информации с целью разработки системы экономических планов предприятия.

Комплексная бизнес-диагностика деятельности предприятия выступает важным фактором организации планового развития системы управления предприятием в целях финансового его оздоровления; увеличения рентабельности производства; повышения реальной управляемости компании; роста рыночной привлекательности и пр.

Главное предназначение бизнес-диагностики - обеспечение целостности и регулярности проводимых планово-аналитическими службами предприятия либо внешними консультантами исследований. Целостность проводимых исследований обеспечивается краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным характером бизнес-диагностики.

Краткосрочный анализ нацелен на обеспечение гибкости оборотных средств и текущих обязательств при постоянстве основного капитала и долгосрочных источников финансирования. Это должно отражать степень возможностей менеджмента компании в текущем управлении бизнеса.

Среднесрочный анализ предполагает возможность увеличения собственных средств за счет накопления прибыли и наращивания основных средств. Долгосрочный же анализ базируется на обеспечении гибкости всех активов и пассивов, включая долгосрочное привлечение средств за счет эмиссий акций, образования совместных предприятий, долгосрочного залогового кредитования и др.

В зависимости от отраслевой и индивидуальной специфики содержание бизнес-диагностики предприятия варьируется с точки зрения большей или меньшей детализации исследования. Полномасштабная бизнес-диагностика деятельности предприятия включает в себя:

1)  Анализ положения предприятия на рынке и его способности адаптироваться к условиям экономической конъюнктуры.

По данному направлению целью бизнес-диагностики является исследование эффективной рыночной стратегии компании, то есть того, насколько оптимально снабженческая и сбытовая политика предприятия адаптируется к изменению внешней экономической среды (т.е. как учитываются изменения рыночной конъюнктуры).

Результатом бизнес-диагностики по данному разделу является определение системы конкретных управленческих мер, направленных на оптимизацию политики предприятия в области ценообразования, структуры сбыта, методов платежа, развития сбытовой сети, структуры и уровня цен по закупаемым материальным, трудовым и финансовым ресурсам и пр.

Для этого производятся предварительные расчеты воздействия предполагаемого эффекта от намеченных управленческих мер на финансовые результаты предприятия.

2)  Анализ финансового состояния предприятия.

Здесь результатом бизнес-диагностики будет определение оптимальной величины финансовых резервов предприятия, которая, с одной стороны, достаточна для обеспечения нормальной платежеспособности предприятия и, таким образом, сводит к минимуму издержки финансового риска (штрафные санкции банков по кредитам, неплатежи поставщиков и, как следствие, расторжение договоров, иски кредиторов, пени по платежам в бюджет и пр.), а, с другой, не является завышенной, то есть не отвлекает излишние оборотные ресурсы предприятия из текущей хозяйственной деятельности.

3)  Анализ внутренней производственной эффективности (использования ресурсов, динамики величины и структуры затрат).

Данный анализ посвящен проблемам оптимизации производственной деятельности, то есть учета того, насколько эффективно ресурсы предприятия (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы) используются в процессе производства продукции, работ, услуг.

Анализируются состояние организации труда, возможности реструктуризации активов (устранения избыточных ресурсов предприятия), эффект от осуществления программ развития производственного потенциала для интенсификации деятельности компании.

Результатом бизнес-диагностики по данному разделу является разработка управленческих мер, направленных на повышение эффективности производства, а также расчет прогнозного эффекта от осуществления данных мероприятий.

4)  Анализ инвестиционной политики и эффективности привлечения средств для капитальных вложений.

В этом разделе бизнес-диагностики анализируется оптимальность инвестиционной политики компании, эффективность финансирования и освоения капитальных вложений. Здесь затрагиваются следующие актуальные для любой компании вопросы:

-  насколько рационально распределены средства предприятия между текущей деятельностью и капиталовложениями;

-  какова оценка эффективности и степени финансового риска по наиболее крупным инвестиционным проектам;

-  насколько оптимальна выбранная стратегия по привлечению средств для финансирования инвестиционной деятельности (долгосрочные кредиты банков, создание совместных предприятий, договоры о совместной деятельности, эмиссия акций);

-  в какой мере подтверждается количественный расчет эффекта от различных вариантов проведения инвестиционной политики предприятия (использования различных конкретных проектов и их отражения в инвестиционном бюджете), а также от различных форм привлечения средств для осуществления капитальных вложений на будущие и текущие финансовые результаты предприятия.

5)  Анализ организационной структуры, системы управления компанией, документооборота, распределения полномочий между руководством и подразделениями предприятия.

В этой ипостаси исследуется эффективность организационной структуры предприятия с точки зрения обеспечения всех необходимых в хозяйственной деятельности предприятия функций; качественной системы внутреннего контроля; наличия эффективной системы стимулов, обеспечивающей заинтересованность подразделений в повышении финансовых результатов компании в целом, а также поддержания величины текущих издержек по содержанию аппарата компании.

По результатам анализа производится разработка рекомендаций по изменению организационной структуры предприятия в разрезе самых различных аспектов (создание новых функциональных служб, перераспределение полномочий между головной компанией и дочерними предприятиями, между руководством предприятия и его подразделениями, изменение механизма премирования подразделений и пр.) для обеспечения эффективной деятельности компании.

6)  Анализ состояния бухгалтерского учета и отчетности.

В его рамки входит внешний аудит отчетности компании (анализ состояния внешней финансовой отчетности); внутренний аудит деятельности компании (анализ внутренней оперативной отчетности); анализ эффективности системы внутреннего и внешнего документооборота и подготовка предложений по ее оптимизации.

Аудиторская проверка как часть бизнес-диагностики предприятия имеет два блока - внешний аудит и внутренний аудит. Результатом внешнего аудита являются выявление ошибок и разработка рекомендаций по совершенствованию внешней финансовой отчетности фирмы для оптимизации взаимоотношений с бюджетом (правильного ведения и представления финансовой отчетности для налоговой инспекции с целью избежания штрафов по бюджетным платежам), а также взаимосвязей с контрагентами (составление баланса, отчета о прибыли и убытках и отчета о движении денежных средств в соответствии с предъявляемыми требованиями для представления инвесторам, банкирам-кредиторам, поставщикам, покупателям готовой продукции предприятия и пр.).

Внутренний аудит направлен на выявление резервов улучшения организации оперативной отчетности компании (внутреннего документооборота), обеспечивающей процесс управленческого планирования и контроля руководства деятельности компании.

7)  Анализ налоговой политики компании и мер по оптимизации платежей в бюджет.

В этом разделе анализа выявляются резервы увеличения прибыли предприятия за счет платежей в бюджет, то есть снижения или отсрочки налоговых платежей за счет использования различных методов оптимизации налогообложения предприятия.

8)  Экспертиза информационных систем, обеспечивающих управление предприятием.

В ее рамках:

-  анализ функционирования системы АСУП и оптимальности программно-технических решений;

-  разработка предложений по повышению эффективности информационной системы предприятия;

-  разработка концепции дальнейшего совершенствования информационной системы компании и содействие в ее внедрении (в области технического и программного обеспечения, обучения кадров и пр.).

В данном разделе освещаются проблемы программно-аналитического обеспечения деятельности предприятия (технического и программного обеспечения автоматизированной системы управления производством), а также проводится разработка наиболее рациональной для деятельности компании стратегии в области интегрированных систем управления (ИСУ).

9)  Общие выводы из бизнес-диагностики рыночной деятельности и финансового состояния предприятия.

Данный раздел является заключительным этапом бизнес-диагностики. На основании обобщения результатов исследования производится уточнение текущей и перспективной политики предприятия, причем вырабатываемые управленческие рекомендации представляются не только в качественном, но и в количественном выражении как по величине необходимых издержек для их осуществления, так и по величине прогнозного эффекта на финансовые результаты.

Таким образом, бизнес-диагностика позволяет решить важные проблемы взаимоувязки различных аспектов деятельности фирмы:

-  "Увязка" целей роста объема, прибыльности операций и сохранения приемлемой финансовой стабильности (какой оптимальный уровень финансовых изделий, отвлекаемых от осуществления хозяйственной деятельности, необходим для поддержания разумного уровня платежеспособности компании).

-  "Состыковка" задач текущего и перспективного развития (каково оптимальное распределение средств между текущими потребностями и осуществлением капитальных вложений).

-  Оптимизация политики в области ценообразования (насколько цены компании обусловлены среднерыночным уровнем и насколько - задачами конкурентной борьбы) и др.

Приведем практический пример диагностической оперативности, в результате которого Московский оператор сотовой связи "МТС" получил реальный шанс стать лидером московского рынка мобильной связи, что было связано со своевременным использованием появляющихся преимуществ. Сначала компания использовала свои возможности едва ли наполовину. Руководство МТС составляли, в основном, связисты-технократы, которые были весьма компетентны в частотах и передатчиках, но отнюдь не в искусстве управленческого анализа объективной информации. Слабость аналитической базы в изучении и прогнозировании изменений на рынке услуг мобильной связи проявлялась во всем: от названия "МТС", которое ассоциировалось у общественности с машинно-транспортной станцией до организации абонентской службы. К 2000 году "МТС" стал активнее и начал отбирать у своих конкурентов наиболее обеспеченных бизнес-абонентов. Условия конкуренции побудили менеджмент компании более системно и тщательно анализировать состояние бизнеса, внедрить систематическую бизнес-диагностику. Благодаря использованию ее результатов сегодня "МТС" обслуживает более двух третей всех бизнес-пользователей московского рынка.

В настоящее время важность комплексной бизнес-диагностики как интегральной части планово-аналитического механизма предприятия игнорируется большинством российских компаний. Как правило, планирование в них осуществляется каждой службой отдельно, а сводный бюджет принимается методом "перетягивания каната" у высшего руководства. Данный подход чреват множеством издержек, связанных с нерациональным принятием управленческих решений, в то время как бизнес-диагностика позволяет быстро и адекватно оценить сложившуюся систему хозяйствования и разработать предложения, обеспечивающие максимальный рост достижений фирмы.

Все чаще в российской практике целью бизнес-планирования становится реинжиниринг бизнес-процессов. Планы бизнеса предполагают первоначальное его проектирование, иными словами, проектирование развития деловой единицы, поскольку она нуждается в непрерывном проектировании. Необходимость непрерывного совершенствования предполагает подход к бизнесу как к процессу. Процесс – это заранее обусловленная предпринимательскими целями последовательность хозяйственных актов (задании, работ, взаимосвязей). Процесс бизнеса – это множество шагов, которые совершает предприятие от одного состояния к другому, или от "входа" к "выходу". Входами и выходами здесь являются не части компании, ее подразделения, а события. Например, в процессе "продажа" входом, или начальным состоянием является заявка на товар, а конечным состоянием, или выходом служит заказ. В процессе "финансы" начальное состояние – это распределение финансовых ресурсов, а конечное – получение денежного дохода. Общее управление деловыми процессами или бизнес-процессами называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное проектирование процессов – определение входов и выходов и последовательности шагов – в рамках деловой единицы. Но в последнее время чрезвычайно популярным в проектировании деловых процессов становится понятие реинжиниринга бизнеса. Основатель теории реинжиниринга М. Хаммер (который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил известную книгу о реинжиниринге "Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе") определяет реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения драматических улучшений в критически важных показателях деятельности, таких, как издержки, качество, обслуживание и скорость". Другими словами, реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности компании.

Точное и краткое определение реинжиниринга дала профессор Грязнова А.Г.: "Реинжиниринг бизнес процессов, т.е. преобразование бизнеса в зависимости от изменяющихся условий внешней среды" (Вестник ФСФО России, № 8, 2000, стр. 25).

Реинжиниринг отказывается от устаревших правил и начинает деловой процесс как бы с "чистого листа". Это позволяет преодолеть негативное воздействие хозяйственных догм. Реинжиниринг:

-  пренебрегает сложившимися системами, структурами и процедурами компании и радикально изменяет, заново изобретает способы хозяйственной деятельности (если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес);

-  приводит к существенным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающимся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от предприятий тонкой подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов. Если дела компании ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг. Реинжиниринг обязателен в случаях необходимости очень существенных улучшении.

Применяется реинжиниринг в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса, который может выражаться в неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п. В современной российской экономике такая ситуация характерна для многих государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей – машиностроительной и текстильной промышленности, аграрной сферы. Ситуация кризиса усугубляется такими факторами как сокращение традиционных рынков сырья, отсутствие устоявшихся структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной среды, финансовый кризис, низкий уровень финансового управления и менеджмента в целом и т.д.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение компании может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Она сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д. Подобная ситуация характерна для многих российских промышленных и аграрных организаций, банков, финансовых компаний, коммерческих фирм. Здесь компания реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели фатального для нее характера.

В-третьих, осуществлением реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в быстром наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является идеальным вариантом ведения бизнеса.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: "будущий образ фирмы" и "модель фирмы". Модель – это образ (условный или мысленный) какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана и т.п. В любом случае модель – это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не берущий в расчет второстепенные детали. Модель бизнеса – это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуется брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили информационные технологии. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ.

Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Основные этапы реинжиниринга:

1)  Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.

2)  Создается модель реального бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным или обратным реинжинирингом. Тут воссоздается или реконструируется система действий и работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа подсистем управления, организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3)  Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса – прямой реинжиниринг. Для создания модели перестроенного бизнеса осуществляются следующие действия:

-  перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (самые простые задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии, и в том числе информационные, и способы их применения;

-  формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

-  создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяются потребности в оборудовании и программном обеспечении и формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация доступна каждому участнику процесса ре-инжиниринга в любой точке деловой единицы, она может появляться одновременно в разных местах и однозначно интерпретируется;

-  производится тестирование повой модели – ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

4)  Осуществляется внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность. Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Успех перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

В случае, когда бизнес-план составляется для реализации целей реинжиниринга бизнес-процессов компании, весь бизнес-план разрабатывается с точки зрения задач, особенностей, требований и подходов реинжиниринга.

Оформление и стиль, далее, не менее важны для успеха бизнес-плана, чем его содержание. Небрежно оформленный, неграмотно составленный, чрезмерно раздутый или, напротив, неоправданно сжатый бизнес-план не найдет понимания и поддержки у потенциальных инвесторов делового проекта, партнеров организации.

Рекомендуется выполнять следующие правила составления и оформления бизнес-плана.

1)  Предложения должны быть краткими, ясными, четкими, энергичными. Не следует попусту тратить слова, чрезмерно "расцвечивать" текст. Не стоит вкладывать в него и слишком много эмоций. Не рекомендуется употреблять расплывчатые выражения. Слишком академичное, наукообразное сочинение плохо воспринимается.

2)  Не нужно увлекаться использованием технического жарго­на. Глубокое знание дела выражается в том, что специалист спо­собен рассказать о нем ясно и доходчиво, не прибегая к специфическим выражениям.

3)  Бизнес-план должен включать только относящуюся к делу информацию.

Нельзя увлекаться общими рассуждениями, экскурсами в тео­рию или области, не связанные с данным бизнесом. Скажем, ссы­лаясь на циклический характер продаж товара фирмы, не следует излагать всю теорию делового цикла.

4)  Идеи, представленные в бизнес-плане, не должны быть непомерно амбициозными. Вряд ли стоит завышать планку будущих достижений без учета реальных возможностей бизнеса, даже если это предпринимается в рекламных целях. Потенциальные партнеры часто гораздо лучше осведомлены о реальном положении дел. Особенно точной и хорошо обоснованной должна быть информация о размерах рынка сбыта, перспективах роста, запланированной доле рынка компании.

5)  Помогает уяснению содержания плана использование фотографий, диаграмм, графиков, таблиц. Умелое применение этих инструментов может существенно улучшить впечатление о бизнес-плане.

6)  Важно позаботиться о четкой структуре плана. Весь материал должен быть разделен на короткие, хорошо выделенные параграфы. Для обозначения различных частей бизнес-плана эффективно использовать различные цвета, образцы шрифта и т.д. Хорошо структурированный и оформленный материал легче воспринимается. Предоставленный компанией бизнес-план обязан выделяться на общем фоне.

7)  Нужно особо подчеркнуть основные предложения и подходы бизнес-плана, его главные выводы.

8)  Не стоит усложнять бизнес-план различной объемной информацией. Если она действительно необходима и разъясняет суть дела, выбрасывать ее из бизнес-плана не следует, но лучше включить такую информацию в раздел "Приложения".

9)  Весьма существенно правильно выбирать время для работы над бизнес-планом, поскольку это занятие требует большой сосредоточенности.

10)  При формировании бизнес-плана нельзя забывать о таком важном принципе, как гибкость планирования. Нужно определять основные положения бизнес-плана таким образом, чтобы они могли быть адаптированы к непредвиденным изменениям в среде фирмы.

11)  Общий объем бизнес-плана приемлем, если он не превышает 100 страниц.

12)  Когда бизнес-план составляется для достижения целей развития и диверсификации в новые сферы бизнеса уже существующего предприятия, он должен учитывать, не ухудшатся ли условия для текущих, основных операций в связи с запланированными изменениями.