Основы планирования и управления программами научно-исследовательских
и опытно-конструкторских работ (НИОКР)
Георгий Яковлевич Гольдштейн
Таганрогский государственный радиотехнический
университет
E-mail: mem@tsure.ru
Менеджмент НИОКР – это принятие решений в постоянно меняющихся условиях,
непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных
ее частей. Для руководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие
окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В
любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость
перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому
любая система планирования и управления НИОКР должна быть достаточно гибкой,
а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем
в любой другой сфере деятельности.
Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели.
Поскольку окончательный успех определяется на рынке, то и цели должны
быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент
и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования
к технической эффективности и время вывода продукта). Продукт, в свою
очередь, должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления.
Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная
итеративная процедура уточнения цели.
Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического
уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью.
Избыточность параметров наверняка увеличит затраты на НИОКР и производство,
а также время разработки и, следовательно, снизит прибыльность.
На стадии первоначального определения проекта существенной
является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности
и степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного
продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные
решения). Последовательность решений должна быть такой:
– чего следует достичь;
– как это перевести в практическую плоскость;
– какие из альтернатив самые многообещающие.
Только после исчерпывающих поисков и отбора наиболее
привлекательной концепции проекта следует переключить внимание на технические
детали и спецификацию программы работ. Определение проекта должно быть
кратким и не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых
решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели,
ориентиры по техническим, стоимостным параметрам и длительности разработки.
Для управления проектом необходима соответствующая информационная
база. В качестве таковой используются:
– критерии оценки проектов;
– оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта;
– определение проекта;
– план выполнения проекта.
Естественно, крайне важным является своевременное обновление
всех видов информации, поступающих из других подразделений фирмы (служб
маркетинга, финансовой и т.д.). Организационные структуры управления типа
матричной в наибольшей степени способствуют этому.
Система управления проектом должна быть адекватной его
объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле проектов
НИОКР. Она должна обеспечивать:
– оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности
работ;
– выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку
последствий этого для общего хода работ над проектом;
– изменение развития проекта в целом относительно запланированных
затрат и даты завершения.
Одной из трудностей управления НИОКР является эффективное
распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.
1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере
НИОКР была относительно стабильной во времени.
2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее
фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или
нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые
ресурсы.
3. Каждый проект требует различной комбинации этих
ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное
распределение ресурсов невозможно.
По мере продвижения проекта от прикладной НИР к ОКР он
претерпевает изменения, в том числе и в методах управления (рис. 1).
Рис. 1. Изменение факторов принятия управленческих решений
в процессе НИОКР
Искусство управления заключается в осуществлении намеченного.
В сфере НИОКР, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих
в проектную "команду". Творчество и предпринимательство не могут быть
спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно
зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным
только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает
за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего
менеджмента – жизненно важная составляющая успеха проекта.
Финансовый профиль проекта определить с достаточной точностью
невозможно. Тем не менее, необходимо знать, что действительная его форма
во многом определяется решениями руководства НИОКР.
Действительно:
– дата снятия продукта с производства есть в значительной мере функция
управления на основе принципов, заложенных на ранних стадиях проекта;
– длительность жизненного цикла товара зависит почти исключительно
от даты его выхода на рынок. Поэтому руководство НИОКР должно, прежде
всего, сосредоточиться на сокращении сроков НИОКР;
– условия для “покупки” времени наиболее благоприятны, когда цена
времени низка. Поэтому жесткая временная дисциплина должна быть внедрена
уже на ранних стадиях программы. По мере развития проекта наверстывание
потерянного времени, и исправление нарушенных графиков становится все
более дорогим.
Связь стратегии фирмы, ее политики, требований рынка
и управления сферой НИОКР, в том числе планирования, управления и реализации
проектов НИОКР отражена на рис. 2.
Рис. 2. Планирование и управление проектом
Заметное воздействие на управление проектами оказывает
организационная структура. Наиболее важными ее функциями являются:
– долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического
опыта для достижения быстрых коммерческих результатов;
– передача научно-технической информации для нужд компании от внешних
источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР;
– обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом, производством
и финансами, со специалистами НИОКР;
– предоставление высокой степени автономии руководителям проектов
при сохранении корпоративного контроля за расходованием ресурсов в проекте;
– стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным процессам;
– выявление научно-технического профиля компании;
– стимулирование творчества персонала.
Наиболее широко применяются следующие организационные
структуры управления инновационной деятельностью:
– управление по дисциплинам;
– управление проектами;
– организация по продукту;
– матричная организация;
– венчурное управление.
Управление по дисциплинам наиболее широко применяется
в инновационных фирмах, занятых в основном НИР. Эта структура хорошо приспособлена
к приобретению новых знаний в специальных областях. Однако концентрация
усилий на дисциплинах принижает значение проекта как организуемой сущности
и вряд ли пригодна для ОКР.
Управление по проектам предполагает, что создаются для
координации работ по каждому проекту специальные комитеты или административный
руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем.
При организации по продукту сфера деятельности компании
может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана
с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей
(дивизиональная структура управления [1]). При этом НИОКР могут быть организованы
так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо выполняться
в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической
программы между соответствующими подразделениями отделений.
Наиболее логична и широко распространена в настоящее
время (в том числе и в России) матричная структура управления НИОКР [1].
Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности
за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей
компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного
подразделения и разработчика.
Соотношения управленческих и профессиональных потребностей,
устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий
энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов
большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала
компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение
проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя
проекта (научного руководителя НИР, главного конструктора ОКР) должно
фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном
решении научно-технических проблем. Он есть лицо, принимающее решения,
применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта
превращается в личный успех его руководителя.
Руководители специализированных подразделений находятся
в двойном подчинении. Однако четкость текущих решений для них по проекту,
возможность быстрого учета их компетентного мнения компенсирует этот недостаток.
Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках
одной комплексной “команды”, преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи
специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий
статус в “междисциплинарной команде”. Вместе с тем они сохраняют связь
со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю
специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Так как
большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными
задачами, матричная организация НИОКР хорошо воспринимается персоналом.
Термин “венчур” (venture – рискованное предприятие) используется
для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства
в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель
– обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны
одного человека – “венчурного управляющего”, который свободен в использовании
выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу,
это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется
для немногих, исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей
организацией.
Относительно небольшие размеры организации и короткие
коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления по мере развития
проекта, поскольку венчурный управляющий является, по сути дела, генеральным
директором в рамках проекта и обеспечивает и НИОКР, и производство, и
выход на рынок нового продукта.
В табл. 1. приводятся сравнительные характеристики
организационных структур в сфере НИОКР, что позволит наиболее сознательно
подойти к выбору той или иной структуры управления инновационной фирмой.
Таблица 1
Характеристики организационных структур НИОКР
Организационные критерии
|
Мера соответствия организационным
критериям
|
Организация по дисциплинам
|
Управление по проектам
|
Организация по продукту
|
Матричная организация
|
Венчурное управление
|
Развитие научно-технического потенциала
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
Средняя
|
Средняя
|
Низкая
|
Профессиональный рост персонала
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
Средняя
|
Средняя
|
Низкая
|
Управленческая подготовка персонала
|
Низкая
|
Средняя
|
Средняя
|
Высокая
|
Очень высокая
|
Достижение краткосрочных целей проекта
|
Низкая
|
Средняя
|
Средняя
Высокая
|
Средняя
Высокая
|
Очень высокая
|
Вовлечение рыночного, производственного и финансового
персонала
|
Низкая
|
Низкая
|
Средняя
|
Средняя
Высокая
|
Высокая
|
Передача технологии
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
Средняя
|
Средняя
|
Низкая
|
1. Гольдштейн Г.Я. Основы
менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический
менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.
3. Гольдштейн Г.Я. Инновационный
менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1998.
|