Консалтинг поставили на конвейер
Алексей Федосеев,
директор консультационно-внедренческой фирмы "Инталев", www.intalev.ru
Иванова Татьяна,
менеджер по связям с общественностью "Инталев",
www.intalev.ru
Воздушный шар попал в полосу густого тумана. На земле едва видны очертания
человека. "Вы не скажите, где я нахожусь?", - крикнули с шара.
"Вы находитесь на воздушном шаре", - ответили с земли. "Наверное,
вы работаете консультантом?" - гаркнули с шара. "Да, а как вы
догадались?" "Потому, что только консультанты умеют давать абсолютно
правильные, но совершенно бесполезные советы".
Классический анекдот про консультантов.
Когда Г. Форд изобрел и внедрил конвейер на своих фабриках, он надолго
стал законодателем мод и лидером в автомобилестроении. Но современные
бизнесмены относят его к лику святых даже не по этой причине. Основной
его заслугой по сей день остается изобретение уникальной технологии, которую
применяют не только в автомобилестроении…
Вряд ли можно найти профессию, вызывающую больше нареканий и споров,
чем консультант. Название этой профессии стало почти нарицательным, Консультанты
уже давно являются героями популярных в бизнес-среде анекдотов, а сама
тема консалтинга – в центре обсуждения самых горячих форумов в сети (живой
пример – форум на www.consulting.ru).
Как не прискорбно, но факт остается фактом – репутация у современных консультантов
отнюдь не такая безупречная и непорочная, какой должна была бы, по идее,
быть. Почему сложилась такая ситуация и что конкретно вменяют представителям
этой профессии?
Классический консалтинговый проект. Имеем "стандартное" и вполне
"типичное" предприятие. Оно постепенно развивалось, развивалось
и разрослось. Появились филиалы, как правило, географически удаленные
друг от друга, темп развития с каждым годом увеличивается, впереди вроде
бы большие перспективы, но вместе с тем, руководство сталкивается с тем,
что:
- контроль и анализ финансовых потоков осуществлять все сложнее;
- информация, необходимая для принятия управленческих решений, приходит
несвоевременно;
- нет уверенности, что ресурсы предприятия расходуются наиболее эффективным
образом;
- не понятно, как и по какому принципу планировать и распределять прибыль;
- у руководства предприятия очевидная и острая необходимость иметь
четкое и ясное представление о доходах и расходах каждого подразделения
и предприятия в целом.
Итак, с системой управления "что-то не так". Руководитель предприятия
– человек вполне современный, принимает решение о помощи "извне",
то есть прибегнуть к услугам консультантов. Итак, решение принято, финансовый
директор поморщился и вписал в план новую статью: "Оплата услуг консультантам".
Ненавязчивым сквозняком задул по офису ветер перемен…
Обычно любой консалтинговый проект можно представить как логическую последовательность
длительных этапов: предварительное обследование, диагностика, сбор информации,
ее анализ, выработка рекомендаций и т.д. Каждый такой этап по плану длится
не меньше месяца, но в реальности растягивается на 2-4.
А теперь представим себе такую картину: в один прекрасный день размеренная
жизнь вашего офиса нарушается и неизвестные сотрудники консультационной
фирмы, часто стажеры, рассредоточиваются по кабинетам и начинают посреди
рабочего дня проводить интервью с вашими сотрудниками, засыпают их вопросами
и анкетами. Словом, мешают работать. Конкретного толку от них на данном
этапе никакого, вопросы задаются часто наивные. Подобное в большинстве
случаев вызывает, по меньшей мере, раздражение, особенно у менеджеров
среднего звена, которые такое вмешательство в работу воспринимают как
раздражающий фактор, повышающий накладные расходы. И это не удивительно,
ведь решение о необходимости вмешательства консультантов в работу компании,
как правило, принимается на уровне руководства и далеко не всегда оно
(руководство) считает нужным посвятить в свои планы и мысли свой менеджмент.
А зря, так как предварительный "доверительный" разговор с менеджерами
во многом помог бы разрешить возможные конфликтные ситуации в будущем.
Неприятие консультантов, непонимание целей проекта очень часто приводит
к психологическим моментам, способным свести эффект от усилий консалтинговой
компании к нулю. Не секрет, что за многими неудачными процессами как в
жизни, так и в бизнесе, стоит прежде всего человеческая психология.
Но с руководством тоже не все так просто. Как будет воспринимать молодых
людей в отглаженных костюмах человек, под руководством которого компания
прошла многолетний путь развития и который досконально знает свой бизнес?
Говорят, что это не анекдот вовсе, а реальная история, происшедшая
в начале 1990-х:
Директор крупной компании (клиент российского представительства немецкой
консалтинговой и инжиниринговой компании) делится впечатлениями о специалистах
консультантах со своими сотрудниками: "Да у них блин, что в консультантах
- одни инвалиды работают!?"
Сотрудник - ???!
Директор :- Ну так что же они все время: On the one hand, on the other
hand...
Однажды, в процессе выполнения одного проекта по управленческому консалтингу
у нас вообще дело до абсурда дошло: начальник отдела, в котором мы описывали
бизнес-процессы, несколько дней молча наблюдал за работой наших специалистов,
а затем не выдержал и на полном серьезе заявил: "Слушайте, давайте
вы лучше мне заплатите часть гонорара, у меня сын студент, учится в бизнес-колледже,
я его могу нанять, все равно летом на даче торчит…". Вот так. А мы
подумали, что он вообще-то прав. Если при выполнении работы будут соблюдены
все требования качества, то чем консультанты лучше сына-студента, непонятно.
Конечно, авторы статьи прекрасно осознают, что их мысли и суждения рискуют
навлечь на себя праведный гнев всех, кто относит себя к сообществу консультантов.
Но ведь если задуматься – кто он, "среднестатистический консультант"?
Как правило, будущих консультантов вербуют прямо со школьной статьи, благо
профессия почитаемая и многие старшекурсники и выпускники экономических
и бизнес-ВУЗов не прочь встать на этот тернистый и нелегкий путь. Упакованные
всевозможными управленческими теориями различной степени "современности"
молодые люди попадают в консалтинговые компании, в которых для них начинается
второе высшее образование: они попадают прямиком в объятия матерых консультантов.
И поверьте, путь им предстоит нелегкий: как минимум несколько лет работы
"побегушках" прежде чем они смогут стать полноценными участниками
крупных проектов. И основная часть работы выполняется именно такими "стажерами",
только что со студенческой скамьи, не имеющими опыта практической работы.
Конечно, есть консультанты другого уровня – с именем в деловом мире, консультации
которых стоят огромных денег, обычно это "праотцы" консалтингового
бизнеса, но таких специалистов в консультационных фирмах – единицы. Таким
образом, раздражение, недоверие, насмешки – вот с такими вещами приходится
сталкиваться консультантам уже в начале работы.
Дальше - больше. В качестве результата обследования, консультанты кладут
на стол толстый отчет, который прочесть-то весь трудно, а уж тем более
понять. Результаты обследований и описаний в том виде, в котором они представлены,
неинтересны никому: топ-менеджмент и так в общих чертах представляет собой
ситуацию (а в детали погружаться не его задача), а средний менеджмент
сам, по сути, формировал эти результаты в ходе ответов на вопросы.
Такими отчетами консультанты добавляют последний штрих к своему имиджу
практически бесполезных помощников для руководителей. После такого имиджа
уже никакие действия консультантов и их результаты не воспринимаются серьезно.
Кроме того, очень часто проект состоит из нескольких этапов, имеющих разных
исполнителей и одна из глобальных проблем – проблема "состыковки
результатов". Предпроектное обследование предприятия провели одни,
написали кучу отчетов и рекомендаций, а автоматизировать пришли другие
– и этим "другим" писанина предыдущих мытарей абсолютно не нужна,
у них свой взгляд на вещи и свой подход к делу.
Встречаются как-то два провинциальных консультанта. Один другому
радостно говорит:
- Слушай, я вчера твою книгу по Управлению купил!
Другой, разочарованно:
- А-а, так это был ты-ы...
Но даже не эти перечисленные моменты сформировали такое отношение к консультантам.
Самое неприятное обстоятельство состоит в том, что стоимость проекта увеличивается
от этапа к этапу и к моменту, когда появляется "огромный талмуд"
объявленная в начале проекта цена, как правило, возрастает в несколько
раз.
Но неужели все так печально? Неужели нет такой технологии, по которой
было бы возможно выполнить проект в заданные сроки и за конкретную цену,
а по завершению проекта был бы реальный, имеющий практическое применение
результат? И, самое главное, как преодолеть пресловутый "человеческий"
фактор, как со стороны консультантов, так и со стороны Заказчика?
Встречаются два приятеля. Первый жалуется второму:
- Мой кот меня достал. С утра умыкнет на гульки, и до поздней ночи.
Ночью приходит и давай под дверями мяукать, что бы я его впустил. И
мне спать не дает, и соседям.
- А ты его кастрируй – говорит второй – он гулять перестанет. Встречаются
они некоторое время спустя. «Как твой кот? Кастрировал?»
- Кастрировал. Но не помогло. Он теперь гуляет в качестве консультанта.
С нашей точки зрения такая технология существует, более того, в самом
начале статьи она была обозначена. Инталев работает на рынке услуг управленческого
консалтинга и автоматизации систем управления более 6 лет и нами накоплен
уникальный практический опыт постановки и автоматизации систем управления
на крупнейших российских предприятиях. Гарантировать сроки и стоимость
выполнения проекта – это цель любой уважаемой консалтинговой и ИТ-компании,
которая дорожит репутацией и работает на долгосрочную перспективу. В соответствие
с этим нами разработана собственная уникальная технология реализации консультационно-внедренческих
проектов, которая позволяет нам гарантировать клиентам сроки реализации
проекта с точностью до 1 дня и его конечную стоимость с точностью до доллара.
Одна из отправных точек данной технологии – принцип конвейера Форда.
Разработанная нами технология получила название РОСТ-технология:
РОСТ = Результат, Обучение, Скорость, Технология.
Это означает, что по окончании проектных работ Заказчик:
- получает оптимизированную и автоматизированную систему управления
(Результат),
- получает обученный персонал, готовый работать в соответствии с
новой системой управления и в новом программном обеспечении (Обучение),
- начинает применять результаты проекта в сжатые сроки (Скорость),
- перенимает технологию постановки и оптимизации системы управления,
что позволяет Заказчику не только поддерживать результаты проекта, но
и в дальнейшем самостоятельно развивать их (Технология).
Каким образом мы можем гарантировать все эти результаты при выполнении
проекта? Предлагаем вам ознакомиться с общими принципами нашей новой технологии.
В соответствие с новым подходом, любой проект по управленческому консалтингу
и автоматизации системы управления предприятием разбивается на отдельные
последовательные и взаимосвязанные этапы: от диагностики потребностей
предприятия до непосредственно внедрения КИС. Для реализации каждого отдельно
взятого этапа, компания "Инталев" разработала ряд типовых услуг,
имеющих конкретную стоимость, сроки исполнения и результат на выходе.
Такими услугами являются либо услуги в области управленческого консалтинга
и бизнес-обучения, либо услуги по внедрению и настройке программного обеспечения
(которое "Инталев" разрабатывает самостоятельно). Из совокупности
типовых услуг наши клиенты выбирают только необходимые для него составляющие
проекта, тем самым, получая индивидуальное решение своей задачи.
Линейка типовых консультационных и программных продуктов, соответствующих
определенным этапам проекта, доступна в официальном прайс-листе компании,
при этом наши клиенты имеют возможность участвовать в принятии решения
о целесообразности того или иного этапа.
Таким образом, мы реализуем комплексный проект по постановке и автоматизации
системы управления аналогично методу кирпичной кладки – постепенно, кирпичик
за кирпичиком до возведения полноценного здания.
Благодаря подобной технологии наш клиент точно уверен, что он не покупает
кота в мешке: все чисто и прозрачно. Кроме того, проекты выполняются в
сжатые сроки (несколько месяцев), причем результатом проекта является
функционирование на предприятии современной, эффективной системы управления.
Кроме того, персонал предприятия не просто владеет навыками работы на
установленном ПО, но готов в будущем настраивать его в соответствие с
развитием бизнеса. "Мы предложили рынку принципиально новую услугу
– постановку и автоматизацию управления "под ключ" – комментирует
директор по информационным технологиям компании "Инталев" Алексей
Федосеев.
Данная технология применяется на рынке российского консалтинга впервые
и уже очевидны ее преимущества:
1. Заранее известны и гарантированы стоимость проекта с точностью
до доллара и сроки его реализации с точностью до дня.
2. Проект будет выполнен в минимально сжатые сроки за счет использования
отлаженной, единой на всех этапах технологии;
3. На каждом этапе клиенты получают реальный, осязаемый и полезный
результат;
4. Результаты каждого этапы логично согласовываются друг с другом;
5. Результат каждого этапа вырабатывается совместно с командой;
6. Заказчика и в силу этого не вызывает отторжения.
7. Клиенту предоставлена возможность самому принимать решение о целесообразности
того или иного этапа проекта.
8. По завершении проекта на предприятии в короткие внедрена и готова
к эксплуатации эффективная система управления.
В соответствии с новой технологией весной 2002 года компанией "Инталев"
были успешно осуществлены первые проекты по постановке и автоматизации
бюджетного управления:
- одного из крупнейших торговых предприятий Украины - Торгового Дома
"Мегаполис". За полтора месяца на этом предприятии была осуществлена
постановка и автоматизация системы бюджетного управления;
- одной из крупнейших дистрибуторских компании России – Национальной
торговой сети «Градиент». За один месяц был проведен проект автоматизации
финансового управления екатеринбургского филиала сети ООО "Компания
"Градиент Урал" в дальнейшем планируется последовательная автоматизация
остальных филиалов торговой сети.
"Эта технология продиктована рынком: мы просто внимательно слушали
наших клиентов. Уже при выполнении первых проектов с использованием новой
технологии ее преимущества стали настолько очевидными, что в будущем мы
будем стремится к выполнению всех проектов на ее основе. На сегодняшний
момент по новой технологии ведутся проекты на предприятиях ЗАО "Байтек
– Силур" (Республика Коми, г. Печора) и ООО "Винный Мир"
(г. Москва)"- рассказывает директор по консалтинговым проектам консультационно-внедренческой
фирмы "Инталев" Евгений Добровольский.
Профессор Капица был в Германии и во время посещения одного завода
его попросили осмотреть неожиданно заглохший паровой молот. Профессор
походил вокруг молота, что-то постучал, послушал, потом попросил молоток,
куда-то сткукнул, и молот заработал. Его попросили назвать сумму вознаграждения
за консультацию.
«10 000 марок» последовало в ответ.
А почему так много за один удар молотком? - удивились немцы.
10 марок – за удар молотком, и 9990 – за то, что знал, куда ударить
– последовало в ответ.
Конечно, как и всякая модель, наш подход имеет свои ограничения. Впрочем,
точно также, как и анекдот в эпиграфе статьи про воздушный шарик имеет
продолжение: когда "опознанные" консультанты ведут на Земле
такой разговор:
- Как ты думаешь, кто задал нам этот вопрос?
- Не знаю, мы их в первый раз видим.
- Это бизнесмены!
- Да? А как ты догадался?
- Очень просто – они не представляют, куда летят, и не знают, где находятся!
Для того, чтобы проект на основе "конвейерной" технологии был
успешно реализован, предприятие-Заказчик должно либо уже быть по своему
восприятию или идеологии Современным предприятием, либо стремиться к этому.
Термин "современности" в рамках данного подхода имеет важное
значение и мы хотели бы особенно остановится на нем.
Одной из причин провала многих консалтинговых проектов сегодня является
неготовность предприятия к проекту. Неготовность руководства концентрированно
и на регулярной основе заниматься проектом, отсутствие команды менеджеров,
ответственных за реализацию проекта, отсутствие четкой организационной
структуры и особенно отсутствие общих ценностей, объединяющих персонал.
Не секрет, что все вышеперечисленное присуще, к сожалению, пока большинству
российских компаний...
До тех пор, пока на предприятии не появился эпицентр "энтузиазма",
(состоящий из активно настроенных людей, осознающих необходимость перемен
и готовых работать) - до тех самых пор любое вмешательство в работу предприятия
бесполезно…
Тем не менее, при реализации проектов мы стараемся сгладить подобный "человеческий
фактор" со стороны "консультирующегося" предприятия.
Для этого мы разработали новую типовую услугу, которая составляет основу
РОСТ-технологии и назвали ее также – РОСТ-проект. На самом деле, РОСТ-проект
– это мини-проект в составе комплексного проекта и его особенностями является
то, что в течение короткого промежутка времени (несколько дней) проводится
совместная работа наших консультантов и менеджеров предприятия для достижения
определенного результата: выработка миссии компании, выработка стратегии
компании, проектирование оптимальной организационной структуры и т.п.
В процессе этого мини-проекта как раз формируется команда менеджеров предприятия,
которые будут ответственны за проект и одновременно происходит передача
технологии применения управленческого инструмента. Наши специалисты на
профессиональном уровне владеют технологией применения современных управленческих
инструментов и их работа заключается именно в передаче менеджерам технологии
применения. Мы не навязываем предприятию последовательность конкретных
шагов, мы не забиваем головы менеджеров современными модными теориями
– мы им показываем на предоставленном ими материале о предприятии как
работает тот или иной управленческий инструмент.
Директор по информационным технологиям "Инталев" в таких случаях
обычно говорит: "Мы не ловим для клиентов рыбу. Мы даем им современную
удочку, с помощью которой они могут ловить такую рыбу, какую им нужно
и в том количестве, в котором требуется".
На практике это происходит следующим образом:
Предприятие решило описать и оптимизировать организационную структуру.
Обычный консалтинговый проект в подобных случаях включает в себя поэтапный
сбор информации консультантами у ключевых менеджеров компании, составление
модели организационной структуры "как есть", затем консультанты
оптимизируют модель в соответствие с требованиями к современной системе
и с учетом пожеланий ключевых менеджеров (для этого также требуется предварительный
сбор информации) и уже на основе этого составляется модель "как надо".
Далее результаты работы согласовываются с руководством компании. Вот на
этом-то этапе обычно начинаются проблемы: оказывается, что то, что получилось
вовсе не то, что хотели, начинают разбираться по новой и т.д.
"Инталев" в таких случаях применяет РОСТ-проект: в отвлеченной
обстановке, за городом, на 3-5 дней собираются ключевые менеджеры предприятия
(10 – 16 сотрудников) и консультанты "Инталев", предварительно
изучив заполненные анкеты клиента о деятельности предприятия. Далее в
виде тренинга с использованием самых современных коммуникационных приемов
происходит обучение команды менеджеров предприятия теории и методологии
организационного проектирования. Уже обученная команда менеджеров по специальному
алгоритму, предложенному консультантами, разрабатывает совместно с ними
и под их руководством оптимальную организационную структуру предприятия.
При этом, так как результат вырабатывается совместно и при живом общении
менеджеров предприятия друг с другом, конечный результат не вызывает отторжения.
Конечно, мы не утверждаем, что наша технология – панацея от всех бед,
но, тем не менее, как показывает опыт выполнения первых проектов – она
избавляет консультантов от многих "проблемных зон". Авторы этой
статьи также считают, что принцип, положенный в основу представленной
здесь технологии является одним из перспективных направлений современного
консалтингового и ИТ-рынка, при этом оба рынка рассматриваются в совокупности,
ибо современные достижения информационных технологий предлагают универсальные
"воплощения" и способы реализации многих управленческих теорий.
Специалисты консультационно-внедренческой фирмы "Инталев" открыты
к сотрудничеству и готовы оказать поддержку и работать совместно с другими
консалтинговыми компаниями. Чтобы не оказаться вот в такой вот ситуации:
Умер молодой консультант. Попав на аудиенцию к Богу, обращается
к нему с вопросом:
-- Боже, ну почему же ты так рано призвал себя ко мне? Я ведь столько
еще не успел сделать! У меня ведь еще вся жизнь впереди! Мне ведь всего-то
только 35 лет исполнилось!
И отвечает Бог:
-- В небесной канцелярии просмотрели Ваши листы учета рабочего времени.
Судя по ним, Вам уже стукнуло 98!
--------------
Консультационно-внедренческая фирма "Инталев"
основана в 1996 году. Основными направлениями деятельности являются: управленческий
консалтинг, автоматизация управления предприятием, разработка и поставка
типовых программных продуктов, бизнес-обучение. Сайт компании - www.intalev.ru
|