Управление ростом в крупных российских корпорациях:
создаются ли в России «великие» компании?
Тезисы выступления на конференции «Организация управления
в крупной корпорации». 17 мая, Москва. Организатор: отдел конференций
журнала "Эксперт".
Александр Сергеевич Печерский,
исполнительный директор
Исследовательско-консультационной фирмы
«АЛЬТ»
Недавно на русский язык был переведен бестселлер по управлению – книга
американца Джима Коллинза «От хорошего к великому». В книге опубликованы
результаты исследования управления в 11 компаниях, доходность по акциям
которых на протяжении 15 лет подряд была ниже или на уровне среднего по
рынку, а затем на протяжении 15 лет превышали среднюю по рынку не менее,
чем в три раза. Автор описывает, как управляются эти компании и какой
философии придерживаются их руководители.
Идеи этой книги натолкнули нас на вопрос: а создаются ли в России великие
компании? Мы попытались найти ответ на него, используя свой опыт консультационной
практики и результаты исследования управления «Менеджмент роста», которое
мы провели в 2001 году в успешных промышленных российских компаниях.
На протяжении последних лет руководители успешных компаний решали две
ключевые управленческие задачи. Первая задача - создание эффективной системы
оперативного управления – налаживание каналов сбыта, создание внутренней
системы мотивации, внедрение процедур регулярного менеджмента, разделение
функций менеджера и собственника и т.д. – в большинстве успешных компаний,
в основном, решена. Что касается второй задачи - определения долгосрочной
стратегии и модели роста, то здесь дело обстоит иначе.
На наш взгляд, крупные российские корпорации пока находятся в стадии
поиска своего места в этом мире и не сформулировали долгосрочную стратегию.
Коллинз в качестве одной из отличительных черт компаний, сумевших совершить
переход от хорошего к великому, выделил «умение смотреть суровым фактам
в лицо»
В чем же заключаются эти суровые факты для крупных российских компаний?
На наш взгляд, их два.
Первый состоит в том, что в самое ближайшее время всем из них придется
столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны транснациональных компаний.
Второй факт – почти все российские корпорации в десятки раз меньше своих
глобальных конкурентов.
Для руководителей крупных российских компаний эти факты очевидны. Но
умение смотреть суровым фактам в лицо подразумевает умение правильно их
интерпретировать и делать выводы важные для стратегии своей компании.
Значение и следствия из этих фактов для компании зависит, в первую очередь,
от того, как видят руководители будущее компании, ее долгосрочные цели.
Все компании, сумевшие осуществить переход «от хорошего к великому», формулируя
долгосрочные цели и стратегию, задавались вопросом: «Что мы можем делать
лучше всех в мире?». В российских корпорациях такой вопрос практически
не ставится. Большинство компаний формулируют задачи в рамках лидерства
на национальном рынке. Иногда формулировка несколько меняется и звучит
«На каком рынке мы можем войти в тройку или пятерку мировых лидеров?»
- но, не более того.
Мы полагаем, что успешно удерживать лидерство на национальном рынке в
долгосрочной перспективе возможно только в том случае, если наши компании
будут делать что-то лучше глобальных компаний. С другой стороны, если
компания научится делать что-то лучше них здесь, то, вероятнее всего,
она сможет успешно с ними конкурировать на их территории – за пределами
российского рынка.
Отсюда следует, что вопрос «Что мы можем делать лучше всех в мире?» вполне
правомерен и для российских корпораций, которые хотят стать великими.
Более того, на наш взгляд, такой вопрос не только можно, но и нужно задавать,
ведь основное конкурентное преимущество наших компаний – низкая цена –
быстро исчезает и времени на то, чтобы сделать выбор остается все меньше.
Постановка задачи «научиться делать лучше всех в мире» может существенно
изменить понимание и интерпретацию «суровых фактов». Крупные корпорации
в России сильно и несвязанно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы
один из бизнесов глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные
и управленческие ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний.
Но российские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно,
инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. При этом катастрофически
недостающие инвестиционные ресурсы распределяются между 3-4, а иногда
и десятью несвязанными бизнесами. Отсюда следует, что наибольшие перспективы
в глобальной конкуренции у наиболее сфокусированных корпораций, придерживающихся
«нишевых» стратегий.
Пытаясь выстроить логику развития бизнеса, руководители российских компаний
размышляют над тем, что в своей консультационной практике мы называем
бизнес-моделью компании. Термин бизнес-модель довольно часто употребляется
в последнее время и имеет множество трактований. В нашем понимании бизнес-модель
– это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения
бизнеса компании. Основные параметры, описывающие бизнес-модель - цели
компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия
с контрагентами и принципы организации производства. Принципиально важным
в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их
взаимная увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонент друг с другом
задает достаточно четкую логику всему бизнесу компании.
Вызов глобальной конкуренции существенно меняет не только продуктово-рыночную
стратегию, но и все остальные элементы бизнес-модели. Осмелимся предположить,
что большинству крупных промышленных корпораций предстоит жесткая технологическая
реструктуризация, которая - вопреки устоявшейся традиции говорить о реструктуризации
- по сути, до сих пор не начиналась. Сосредоточить достаточное количество
ресурсов на развитии ключевых умений удастся только случае коренной модернизации
производства и оптимизации его структуры, в первую очередь, вспомогательных
и заготовительных цехов.
В заключение хотелось бы сказать, что вопрос о создании великих компаний
в России остается открытым. На наш взгляд, потенциал и ресурсы у компаний
для этого есть. Вопрос здесь упирается не только в долгосрочную конкурентоспособность,
но и в амбиции компаний, волю и желание их руководителей создать «лучшие
в мире, а не только в России, компании».
Надеемся, российским корпорациям удастся совершить «переход от хорошего
к великому». Для этого, на наш взгляд, важно следующее:
· Захотеть стать великой компанией;
· Ответить на вопрос: «Что мы можем делать лучше всех в мире»;
· Трезво оценить свои стратегические позиции и выделить наиболее и наименее
перспективные бизнесы;
· Сфокусировать все ресурсы и усилия только на перспективных бизнесах;
· Найти гармоничную бизнес-модель - привести в соответствие друг с другом
все ее элементы.
|