Среднесрочное планирование. Цели. Реализация. Ограничения.
Андрей Казинский, ведущий эксперт по финансам
и инвестициям
исследовательско-консультационной фирмы"АЛЬТ",
Санкт-Петербург.
Одной из наиболее часто упоминаемых в печати проблем управления предприятием
является задача планирования в общем понимании этого слова. С точки зрения
существования фирмы как объекта управления можно разделить процесс планирования
на три составляющие: стратегическое планирование, т.е. определение глобальных
задач стоящих перед предприятием , а также принципы их решения, среднесрочное
планирование - планирование конкретных мероприятий по реализации стратегии,
и краткосрочное или оперативное планирование. Эта статья посвящена обсуждению
одной из составляющей общего планирования деятельности предприятия, а
именно среднесрочному планированию.
Среднесрочное планирование является неотъемлемой частью общей системы
финансового управления на предприятии и предназначено для выработки финансовой
политики на среднесрочную перспективу (1-1.5 года). Коротко можно сказать,
что финансовый план является оцифренным этапом стратегического планирования
и служит основанием для оперативного бюджета.
Задачи, решаемые при среднесрочном планировании.
1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности
предприятия
В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей
с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические
возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные
показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются
исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности
корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением
ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка
денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.
Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый
план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства,
продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д..
2. Анализ альтернатив
При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает
потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом,
т.е приходится рассматривать всю систему взаимоотношений "покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые
ресурсы". Таким образом создается "ситуационный" финансовый план,
который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа
последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии
существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления
финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение
путей повышения эффективности деятельности предприятия.
Реализация
Задачи, решаемые при среднесрочном планировании требуют комплексного
подхода к предприятию, т.е рассматривать предприятие как экономическую
единицу, причем необходимо проанализировать как внутренние взаимосвязи,
так и среду, окружающую объект исследования. Это возможно только при построении
модели предприятия. В упрощенном виде предприятие можно представить в
виде:
Описав финансовую модель предприятия можно уже переходить к построению
и анализу планов финансово-хозяйственной деятельности. в результате мы
получаем набор финансовых и объемных показателей, которые и являются финансовым
планом, который как правило представляется следующими отчетными формами:
- Отчет о прибыли - характеризует прибыльность деятельности предприятия,
в том числе устанавливает границы по ценам и стоимостям затрат
- Отчет о движении денежных средств - характеризует финансовую состоятельность
плана, показывает структуру и источники финансирования
- Балансовый отчет - характеризует структуру имущества и источников
его формирования
- Дополнительные формы, используемые для описания объемов производства,
взаимоотношения с контрагентами и т.д.
Таким образом мы переходим к модели предприятия как инструмента финансового
среднесрочного планирования. Мы предлагаем два подхода к созданию модели:
- упрощенная комплексная модель, основанная на агрегированных данных
и предназначенная для "ситуационного" анализа финансового плана. Преимущества
этого подхода - относительная простота реализации, наглядность системы,
т.е. можно сразу видеть все взаимосвязи как внутренние так и внешние
предприятия, и наконец главное преимущество - несложная адаптация системы
для более подробного просчета вариантов реализации управленческих решений
конкретных задач. К недостатку можно отнести погрешности расчетов и
возможно достаточно долгую процедуру подготовки исходных данных. Такие
модели, как правило являются локальными по отношению к существующей
на предприятии информационной системы и ориентированы в большей степени
на аналитические службы. Важно отметить, что руководители предприятия
достаточно часто используют такой подход не смотря на то, что имеются
встроенные в общую информационную систему блоки планирования, главная
причина - быстрота.
- Комплексная модель как часть информационной системы предприятия. В
этом случае мы уже рассматриваем систему, основанную на on-line подаче
исходных данных. Естественно что такая модель основана на жестко прописанных
алгоритмах преобразования первичной информации. Такие модели имеют неоспоримое
преимущество: быстрая подготовка исходных данных, автоматический контроль
исполнения плана, минимизация ошибок расчета. Но в этом есть и главный
недостаток такого подхода: значительные издержки при "ситуационном"
анализе. Поясним. Модели для среднесрочного финансового планирования,
основанные на интеграции в информационную систему, конечно имеют степени
свободы но свободы ограниченной. Например учет отсрочек платежей, сбоев
в производстве и т.п. т.е. случаи которые заранее прописаны, а как быть
с новыми идеями, меняющими организационную структуру и существующие
бизнес-процессы? Выход один перестраивать модель, а это достаточно сложный
процесс и главное продолжительный, даже если такие случаи (перестройки)
предусмотрены сервисными службами. В связи с вышесказанным такой подход
к реализации модели очень удобен для создание производственно-финансового
плана, как основы для деятельности предприятия создании и контроля за
его исполнения. Для "ситуационного" плана и анализа альтернатив более
приемлемы локальные и простые системы среднесрочного финансового планирования.
Хотелось бы отметить еще один важный момент при моделировании деятельности
предприятия. Комплексные системы автоматизации обеспечивают работу всех
служб предприятия на уровне преобразования первичной информации в приемлемые
для текущего управления и бухгалтерии отчеты. Однако когда возникает вопрос
а как должен выглядеть блок среднесрочного планирования на уровне варьируемых
параметров и выходных отчетов, руководителю сложно сформулировать свои
запросы к этому блоку (не рассматриваем случаи "чтобы все и сразу"), и
следовательно заказчик принимает уже готовое решение и в последствии практически
не использует его, продолжая планировать по старинке. Одним из вариантов
использования локальных и простых систем может быть выработка требований
к общей информационной системе , в части среднесрочного планирования.
Как пример можно привести ситуацию, когда один финансовый директор мирно
сосуществовал с существующей на предприятии информационной системой и
говорил о том что эта система ему ничего не дает в части среднесрочного
планирования. Т.е. он давал команду отделам собрать необходимую ему информацию
по первичным документам, готовил производственно-финансовый план, о моделировании
не было и речи. После знакомства с простой и достаточно стандартной моделью
предприятия, составления агрегированного финансового плана и проигрывания
различных вариантов, финансовый директор сформулировал четкие требования
к информационной системе, т.е. определил набор параметров и отчетных форм
необходимых для среднесрочного планирования.
Ограничения
Как всякие модели, системы имеют ограничения в использовании. Часто встречается
такое стремление разработчиков систем среднесрочного планирования максимально
детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана и
факта. Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет
речь о локальных системах планирования), под которые организуются, возможно
неформально "отделы обслуживания", занимающиеся подготовкой исходных данных,
сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие
системы с одной стороны не могут заменить информационные системы, основанных
на обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой
теряют мобильность, присущую локальным системам. В самом деле , такое
стремление (максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования
порочно по одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению
не может быть точным "до рубля", невозможно запланировать все возможные
контракты, сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный
срок, "идеального" окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет
основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в
результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности на наш
взгляд является определяющим для разработчиков систем прогнозирования.
Таким образом в такие программы сознательно закладываются допущения, и
перед разработчиком всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня
сложности программы. Это можно проиллюстрировать на качественной диаграмме:
Для локальных систем одним из способов повышения достоверности расчетов
является настройка программы под задачу, т.е. сдвиг планки ограничений
только в части определенной задачи. Например: Имелась стандартная система
планирования, достаточно простая для моделирования деятельности предприятия.
Анализируемое предприятие (а это крупный комбинат) было убыточным, и кроме
того столкнулось с известной проблемой для российских предприятий - огромная
доля бартера и резкий недостаток реальных денежных средств для осуществления
обязательных "денежных" платежей. Появилась конкретная задача постепенного
снижения доли бартера в финансовых потоках. Введение в систему планирования
бартерных взаимоотношений (опять же на агрегированном уровне) позволило
оценить возможности предприятия на перспективу и построить ценовую политику
таким образом , что бы с одной стороны обеспечить бесперебойное производство,
а с другой обеспечить "денежные" платежи. Проигрывание различных сценариев
позволило в последующем уже осознано использовать имеющиеся ресурсы, это
привело к сокращению некоторых статей расходов в 1.5-2.0 раза. Хотелось
бы обратить внимание что этот пример "в чистом виде" демонстрирует использование
систем прогнозирования для решения задачи "анализа альтернатив".
В заключение можно добавить, что оптимальным выбором для руководителя
являются оба типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска
решения задач оптимального управления, и программ интегрированных в общую
корпоративную информационную систему для составления жестких производственно-финансовых
планов, принятых к исполнению.
|