Успешный «управляющий ростом»: какой он?
Татьяна Андреева,
Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»,
аспирант факультета менеджмента СПБГУ
andreeva@altrc.ru
www.altrc.ru
Почему именно сегодня -
управление ростом?
В середине девяностых отечественные компании условно можно
было разделить на две группы – одни пытались преодолеть груз «советского
прошлого», другие, созданные «с нуля», решали проблемы становления.
Но и у тех, и у других самой важной задачей было выживание в суровом
мире. Затем был кризис 1998 и оживление экономики, когда многие «наслаждались»
возможностью развиваться в отсутствии иностранных конкурентов и активно
наращивали свои позиции на рынке. В этот период рост был само собой
разумеющимся «приложением» к толковому руководителю. Однако в последнее
время рост вдруг «вышел из-под контроля», и управление им стало одной
из самых актуальных тем, которой интересуется все больше и больше управленцев.
На наш взгляд, это происходит потому, что период «саморазвития»,
основанного на общей позитивной экономической конъюнктуре, подходит
к концу, и многие российские компании оказались на пороге нового этапа
в своем развитии. Вот только некоторые факторы и события, которые, на
наш взгляд, способствуют этому:
· заканчивается этап «естественного» развития, имевший место благодаря
кризису 1998 года и последующему оживлению экономики. Сегодня потребители
становятся все более требовательными к качеству, иностранцы возвращаются
на рынок, и для того, чтобы продолжать расти, необходимо серьезно совершенствоваться.
· усугубляет ситуацию подготовка и широкое обсуждение вступления
России в ВТО. Риск конкуренции с иностранцами заставляет многих думать
о путях защиты своих возможностей роста.
· размеры многих бизнесов вышли за пределы «коротких штанишек» объединенных
собственности и управления, и многие талантливые предприниматели, стоящие
во главе бизнеса, ощущают, что, управляя привычными методами, они уже
не успевают отслеживать все важные направления развития.
· состояние «ожидания подвоха» еще не покинуло многих руководителей
– несмотря на стабилизацию ситуации во многих секторах экономики многие
из них все еще каждый день ждут новый кризис. В такой ситуации выпустить
из своих рук контроль за бизнесом, в особенности если он сам так и рвется
из «своих штанишек», становится очень сложно и страшно. Перед менеджерами
возникают нелегкие вопросы: как дать ему расти, «не разбив коленок»
и «не сломав шею»?
· дефицит квалифицированных функциональных управленцев и профильных
специалистов. На рынке труда есть сегменты, где не только нет безработицы,
а скорее наоборот – компании соревнуются между собой, чтобы заполучить
и удержать специалиста. А без таких специалистов обеспечить рост нелегко…
Как ростом пытаются управлять…
И потому сегодня многие руководители осознают, что те
методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, обеспечивая
стабильный рост компании, перестают приносить желаемые плоды. Естественно,
для того, чтобы изменить ситуацию, руководители пытаются предпринимать
какие-либо мероприятия. Как показывает наш опыт, чаще всего используются
следующие меры:
- стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов,
стандартизация документооборота, описание всех внутренних процедур,
и т.д.)
- создание системы четкого и строгого контроля за каждым действием
работников (в том числе на базе стандартизации).
Кроме того, нередко эти решения сопровождаются активным
и повсеместным внедрением информационных технологий, которые так популярны
сегодня.
К чему же это может привести? Думаю, многим близок следующий
пример: генеральный директор, собственник, талантливый предприниматель
– все в одном лице. И его диверсифицированный бизнес, уже разросшийся
до таких размеров, что то и дело норовит выскользнуть в чем-то из-под
контроля своего создателя.
После периода мук, криков на нерадивых подчиненных и попыток
усовершенствовать собственный time-management и квалификацию по всем
возможным вопросам, этот генеральный директор приглашает консультанта
и просит: «оптимизируй и формализуй мне все процессы в компании, пожалуйста.
Чтобы я знал, кто и что делает в каждый момент времени, чтобы у моих
сотрудников не было поля для непрофессиональной самодеятельности». По
мнению этого руководителя, подобная система позволит ему, полностью
сохранив контроль за всеми решениями в компании, успешно управлять постоянно
растущими разнообразными бизнесами.
Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться
в процессах компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них
замкнут на генерального директора. И совершить крупный платеж, и купить
бумагу для принтера в офис – все вопросы к директору. К директору образуется
«очередь» из сотрудников разных бизнесов.
Инициативы среди сотрудников нет никакой – все равно все
решения принимает «он». Сотрудники отдела продаж говорят: «мы не ищем
покупателей сами, т.к. все равно общаться с ними серьезно мы не можем
– все решения надо согласовывать наверху. Мы обслуживаем тех, кого прислало
руководство». Поскольку зарплату выплачивают регулярно, но одну и ту
же сумму неизменно (порой по несколько лет подряд), то мотивации прикладывать
особые усилия «здесь и сейчас» для решения насущной проблемы у работников
нет.
Круг замыкается: сотрудники безынициативны и не мотивированы,
потому что не принимают никаких решений, а директор не может отдавать
полномочия таким пассивным сотрудникам…
Возможно, этот пример в чистом виде – редко встречающаяся
крайность, однако, посмотрев на свою организацию беспристрастно, думаю,
не один руководитель найдет в ней те или иные схожие симптомы. Упомянутые
мероприятия являются естественной и часто необходимой реакцией на изменения
внешней среды, но какова степень их эффективности? Подобной организации
трудно совершить серьезный качественный скачок вперед.
… и как управляют…
На наш взгляд, переход многих российских компаний в новое
качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от
нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией:
- к делегированию от стандартизации,
- к мотивированию от контроля,
- к вдохновению от технологии.
Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе
от стандартизации и формализации рабочих процессов и контроля над ними.
Эти управленческие инструменты зачастую являются довольно полезными
решениями: например, стандартизация позволяет минимизировать затраты
времени на решение стандартных задач, упрощает передачу задач от одного
сотрудника к другому, устраняет нелогичности во взаимодействии между
различными функциональными подразделениями. Система контроля дает руководителю
возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и вносить
по необходимости какие-то коррективы.
Однако в новых условиях существования бизнеса ставка на
эти инструменты, как показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер
и выйти на новый виток развития.
В отличие от стандартизации и контроля, которые, применяемые
для разрешения проблем роста, скорее направлены на борьбу с симптомами,
делегирование и мотивирование могут устранить саму природу этих проблем.
Ведь многие из них возникают из-за того, что растущий объем информации
о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать
силами одного ключевого лица. Топ-менеджер уже не в состоянии принимать
эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников
и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он –
один, часов в сутках – 24, а всех этих объектов, требующих его внимания
– гораздо больше. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией,
а мотивирования – контролем является одной из типичных ошибок.
Однако внедрение этих новых акцентов в управлении компанией
– задача очень сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям,
которые полны решимости вывести свой бизнес на новый этап развития.
Например, реализации решения о делегировании полномочий
в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов: от личных
ограничений руководителя и отсутствия достаточной степени доверия наемным
специалистам до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных специалистов.
Однако проблемы не заканчиваются просто на принятии решения о передаче
полномочий: ведь приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются
те, кто думает, что «поделегировав» полномочия сегодня, послезавтра
можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в
управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных,
но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.
Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны друг
с другом делегирование и мотивирование. С одной стороны – отдавать полномочия
пассивным, немотивированным работникам – абсурд, на который никто не
рискнет. С другой стороны – отсутствие самостоятельности полностью гасит
любую инициативу, и часто именно по причине недостаточности полномочий
и ответственности компанию покидают ее лучшие кадры… Поэтому воплощать
эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный эффект
от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.
Секрет не в скрипке, секрет
в музыканте!
Как же это все реализовать? Дело в том, что задачи управления
ростом предъявляют новые требования к руководителю компании. Как показывает
наш опыт, успешный управляющий ростом должен быть в первую очередь «создателем
видения». Поясним, что это такое и почему это так необходимо.
В современной литературе по менеджменту технологии «правильного»
делегирования полномочий и мотивирования сотрудников описаны достаточно
подробно. Но, как показывают наши наблюдения, и их применение является
недостаточным для нового «скачка» в сложную эпоху перемен, которая наступила
для многих компаний. Основой качественного изменения может быть только
личное желание сотрудника решать задачу и пытаться сделать это наилучшим
образом. А такая мотивация находится в области вдохновения, «горения
идеей». И потому сегодня, по нашему мнению, ключевая задача руководителя
– вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации.
Рассмотрим на примере: руководитель крупной компании жаловался
на «советскую» корпоративную культуру предприятия, которая приводит
к снижению качества продукции и увеличению сроков обработки заказов
клиентов. Он делился опытом «принятых мер»: создали специальный отдел
по работе с корпоративной культурой, провели социологическое исследование,
начали издавать корпоративную газету, разработали миссию компании, и
на днях собираются разместить ее на стендах в каждом подразделении компании.
Правда, потом добавил, что результаты этих мероприятий все никак не
появляются… Но озвучить разработанную миссию он не смог - сначала попытался
вспомнить, а потом ответил: «не могу сформулировать... да и какая разница,
что мы там сформулировали для людей? Главное, что я думаю об этом бизнесе
и его будущем, а им это знать не обязательно»..
Руководитель, о котором идет речь – не «советский» директор,
а современный образованный профессионал, добившийся серьезного улучшения
результатов на вверенной ему компании. Но столкнувшийся с проблемой
дальнейшего ее развития в тот момент, когда были «залатаны все пробелы»,
которые можно было технологично «зашить». Мы назвали такой тип руководителей
«машиной с управленческой функцией», с легкой руки только что упомянутого
директора. «Машина» представляет собой высшее достижение управленческих
технологий, часто ему не важно, с каким бизнесом работать, лишь бы не
мешали делать дело, нередко он основывается на универсальных решениях,
апробированных в других компаниях. Такой руководитель нацелен на эффективность,
и не считает нужным тратить излишние усилия на то, чтобы в компании
поняли и разделили его идеи. Но вдохновить людей он не может…
Однако есть и другой тип руководителя - «создатель видения»,
который горит идеей, способен вдохновить на ее реализацию своих коллег,
и зачастую ему даже не нужны для этого специальные мероприятия «по формированию
корпоративной культуры». С горящими глазами он обсуждает со своими сотрудниками
будущее бизнеса, слушает их новые идеи, спорит, пробует, ищет новые
пути, ошибается, снова пробует – и приходит со своей командой к успеху.
Вслед за ним компания готова преодолевать все препятствия на пути к
реализации своей мечты. Возможно, часть его успеха состоит в том, что
вдохновлять людей – это особое искусство, которое рождается из собственной
вдохновленности идеей.
Таким образом, в то время как «машина» привносит в компанию
технологичность, «создатель видения» – осмысленность и вдохновение.
Наверное, можно сказать, что он дарит компании и всем ее сотрудника
смысл существования, обеспечивая тем самым возможность того, что из
посредственного середнячка компания действительно перейдет в группу
великих компаний.
Подводя итог нашим размышлениям, можно сказать, что сегодня
как проблемы, так и успех роста компании зависит от управляющего этим
ростом в большей степени, чем когда-либо. Текущая ситуация требует от
руководителей не только «правильных» действий: анализа рынка, финансового
планирования, наведения порядка в организации, но и чего-то большего.
В частности, лучшего понимания, ради чего все это нужно, какую компанию
руководитель создает и какими настоящими идеями (а не лозунгами) он
собирается ее мотивировать. На наш взгляд, именно от этих качеств руководителя
зависит дальнейшее развитие, успешный рост многих российских компаний.