Разделы
· О сайте
· Управление предприятием
· Маркетинговый план
· Финансовое планирование
· Бизнес-планирование
· Исследования рынка
· Форумы по бизнесу
· Должностные инструкции
· Положения об отделах



Плановик.Ру

Г.А.Болошин
Сравнительный менеджмент
Методические материалы к курсу.Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2001

Тема 3. Анализ среды

Рис. 3.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Критика модели 5-ти сил Портера

1.     Модель предполагает, что исходными интересами, задающими конкуренцию в отрасли являются интересы компаний. Но, например, для ситуаций, в которых участвуют благотворительные организации и/или государственные структуры – такое предположение не является корректным.

2.     Модель предполагает принципиальное равенство всех 5-ти сил (факторов). А многие авторитетные специалисты считают, что, например, «фактор покупателя (потребителя)» – для стратегического развития – является существенно более значимым, чем другие.

3.     Модель предполагает, что для компаний, участвующих в конкуренции, - и поставщики и покупатели – представляют своими способностями некоторую угрозу, которую надо преодолевать. Но для современного бизнеса весьма характерной является тенденция усиления кооперации по цепочке Поставщик – Производитель – Покупатель, которая включает выработку взаимовыгодной стратегии – для всех участников цепочки.

4.     Стратегический анализ по Портеру весьма скромно учитывает значение «человеческого фактора». А большинство современных концепций именно этому фактору отводит решающую роль, причем возможности и значимые аспекты реализации стратегического потенциала «человеческого фактора» – намного шире – указанных пяти сил.

5.     Стратегический анализ по модели 5-ти сил предполагает, что на основе его результатов, компания может переходить к формулированию своей стратегии развития. Но и теория и практика современного стратегического менеджмента предполагает существенно более сложную взаимосвязь между указанными подходами.

PEST-анализ

тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии

_______________________(наименование организации) на перспективу до 200_ г.

Стратегический SNW-анализ внутренней среды

на период t-летней корпоративной стратегии

Методика сценарного планирования

1.      Определение ключевых стратегических направлений.

Сбор и концентрация данных стратегического анализа. Определение конкретных перечней всех ключевых направлений развития бизнеса и всех ключевых стратегических вопросов.

2.      Установление ведущих факторов ближней внешней среды

Фиксация и анализ основных ведущих факторов из ближней внешней среды, которые определяют успех/неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1; а также факторов, предопределяющих ответы по каждому вопросу Шага 1.

3.      Определение ведущих факторов дальней внешней среды

Выявление и анализ основных ведущих факторов дальней внешней среды, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2; т.е. речь идет о факторах уровня PEST-анализа. Должны быть определены все соответствующие ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы Шага 2.

4.      Ранжирование по важности и степени неопределенности

Ранжирование всех факторов уровней Шаг 3 и Шаг 2 по двум критериям. Первый – важность каждого фактора для принятия решений уровня Шаг 1; второй – степень неопределенности по факторам уровней Шаг 3 и Шаг 2 для решения вопросов уровня Шаг 1. Устанавливаются 2-3 основных фактора по критерию 1 и 2-3 фактора по критерию 2.

5.      Выявление логики каждого сценария

Достижение цели: в соответствии с разными «логическими стержнями» выйти на небольшое число сценариев (£4), которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений вопросов уровня Шаг 1. В рамках каждого сценария – собственно динамический аспект логики его развития – определяется как особенный т.н. «сценарный драйвер».

6.      «Очистка» сценариев

Возвращение к ключевым факторам уровня Шаг 3 и Шаг 2. Такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

7.      Выводы

Формулирование выводов по ключевым стратегическим вопросам уровня Шаг 1. Оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений уровня Шаг 1, таки соответствующих сценариев развития организации в целом – относительно всех разработанных сценариев.

8.      Определение характерных индикаторов

Установление системы характерных индикаторов по каждому сценарию. Запуск механизма сценарного мониторинга.

SWOT-анализ как первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

 

 




Copyright © 2006 - 2019, Плановик.Ру - бизнес-планы