Г.А.Болошин
Сравнительный менеджмент
Методические материалы к курсу.Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2001

Тема 5. Эффективность стратегического менеджмента

Стратегический контролинг

Функции стратегического контролинга

К основным функциям стратегического контролинга относятся:

1 - контроль процесса реализации корпоративной стратегии;

2 - становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3 - мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе - отдельно - по внешней и внутренней среде;

4 – первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5 – первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

6 – участие в постановке стратегических целей;

7 – участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8 – координация всех этапов стратегического управления – как процесса – и в целом – всех элементов стратегического менеджмента – как органической системы.

Новая парадигма стратегии

Как поставить стратегический менеджмент

Первая и самая главная заповедь постановки стратегического управления гласит:

«Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмент – ставь его!»

Вторая заповедь напоминает:

«Рыба тухнет с головы,  а стратегический менеджмент – с президента».

Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:

«Бюрократия, также как и мафия, - бессмертна!»

Поэтому при постановке стратегического управления в Вашей  организации:

во-первых, - необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации дейст­вительно хочет и готово заниматься стратегическим управлением, что называется, - всерьез и надолго;

во-вторых, - надо создать отдел стратегического развития.

В средней и даже крупной коммерческой организации такой отдел может состоять из 5-8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.

В зависимости от размера организации, или в меру любви ее руководителя к страте­гическому управлению, вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция. А может – даже наоборот – то ли сектор/группа – или совсем уж – то ли советник, то ли помощник по стратегии.

Задачи и функции подразделения стратегического развития

Перед Отделом (подразделением) стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи:

1 Сведение всех стратегических наработок, произведенных в первую oчepeдь са­мим Отделом а также другими подразделениями организации, в заданные определен­ным форматом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются Отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соот­ветствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правление орга­низации, совет директоров общества (в акционерном обществе).

Ключевые функции отдела стратегического развития

1.                  Становление стратегического менеджмента в качестве органической подсистемы профессиональной системы менеджмента.

2.        Постановка определенных стратегических позиций - как постоянных элементов профессиональной деятельности – в различных специализированных (функциональных) в том числе: 1) в службе маркетинга; 2) в службе планирования; 3) в производственном звене, 4) в службе развития персона 5) в финансовой службе; 6) в информационной службе; 7) в подразделении НИОКР; 8) в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации.

3.        Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной корпоративной стратегии.

4.        Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой корпоративной стратегии.

5.        Коррекция первой и последующих редакций корпоративной стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе развития стратегии.

6.        Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией корпоративной стратегии.

Главное в деятельности отдела стратегии – подготовка решений – и осуществление стратегического менеджмента в рабочем порядке.

На практике – при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становления менеджмента новой организации) – подразделение стратегического развития зачастую – запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собственные интеллектуальные силы и предоставленные ма­териальные возможности В условиях уже сложившейся системы стратегического управления – подразделение стратегического развития – выполняет все ключевые функции. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.

Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является стар­шим или ведущим стратегом организации в смысле своей профессиональной должно­стной специализации, а также по причине непосредственной ответственности за прак­тическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

Главным стратегом организации не по должности, связанной с подготовкой реше­ний, а по сути менеджмента, т.е. по критерию принятия решений, всегда является – или первый менеджер организации – и/или ее коллективный/индивидуальный собст­венник.

В силу специфики деятельности, наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру орга­низации, т.е. непосредственно президенту или генеральному директору.

В современной предпринимательской организации подразделение стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит – в  определенной мере – и  всей ее системы менеджмента в целом.

Привлечение консультантов

По общему мнению, деятельность по разработке и развитию корпоративной страте­гии, прежде всего в той ее части, которой заняты руководители и ключевые специали­сты, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления.

Ежели у Вашей Организации очень много – денег, времени и амбиций, - то к реше­нию своих стратегических проблем – попробуйте привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.

К сожалению, рынок услуг по стратегическому менеджменту, которые предостав­ляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. 

С одной стороны, по сравнению с иностранными компаниями, можно отметить ряд серьезных преимуществ, которые отдельные российские консалтинговые фирмы – уже продемонстрировали на практике. И к таким фирмам – соответственно – можно и нужно обращаться.

В данном контексте, к серьезным преимуществам – некоторых отечественных орга­низаций – относятся: 1) сопоставимое качество управленческих услуг, которое соче­тается с несопоставимо более высоким уровнем как специализированной, так и общей адаптивности; 2) первое в сочетании с существенно более низкими ценами; 3) первое и/или второе в сочетании со значительно более короткими сроками и т.д.

В условиях крайнего дефицита отечественных специалистов по стратегическому менеджменту, в данном вопросе вам придется делать – свой самостоятельный поиск и выбор.