А.Н. Федоров
Банковский маркетинг
Конспект лекций. Ростов-на-Дону, 2009.
Глава 1. Основы банковского маркетинга
1.1. Маркетинговый подход к управлению банком
Основная идея маркетингового подхода к производству
банковских продуктов в том, что маркетинговые службы банка
вначале изучают рынок предполагаемых к выпуску продуктов, процентные ставки,
цены на них, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные
продукты, а затем организуют их производство и реализацию. При традиционном
подходе, наоборот, банк организует производство тех продуктов, которое сможет
осилить, а затем осуществляется поиск клиентов-покупателей.
Основные принципы банковского маркетинга гласят:
-
организовывать
производство и реализацию не тех банковских продуктов, которые сможет
осуществить банк, а таких продуктов, на которые есть покупатель, клиент;
-
организация и
проведение маркетинга оправдано, когда конечным результатом является увеличение
прибыли банка;
-
система маркетинговых
планов должна быть непрерывной по времени и состоять по типу «одна в другой»
как комплекс матрешек. Например, пятилетний план маркетинга разбивается на пять
годовых планов, годовые планы — на четыре квартальных, а квартальные планы — по
три месячных плана;
-
маркетинговые планы
банка должны быть комплексными по видам банковских продуктов, клиентской базы и
финансовым рынкам;
-
разработка нескольких
вариантов стратегических, тактических и особенно оперативных планов маркетинга
(оптимистических, нормальных и пессимистических вариантов);
-
маркетинговые планы
должны быть взаимоувязаны не только по временным, но и по функциональным
параметрам.
Критерии эффективности маркетинговых планов в зависимости от ситуаций: максимизация прибыли банка; минимизация
производственных и реализационных затрат по банковским продуктам; минимум
времени по овладению новыми финансовыми рынками; запуску новых продуктов.
Субъекты маркетинга: линейные и функциональные службы, управления, отделы и сами
исполнители, например, вице-президент банка по маркетингу, аналитики,
плановики, начальники управлений, менеджеры отделов по маркетингу. В системе
субъектов маркетинга следует различать вертикальный и горизонтальный срезы.
Вертикальный срез представляется количеством уровней системы управления маркетингом; горизонтальный — количеством
отделов и других подразделений на каждом уровне управления.
Объекты маркетинга: финансовые,
фондовые рынки, стратегические зоны деятельности банка,, клиенты, продукты,
цены на денежные ресурсы, прибыль, проценты, банки-конкуренты, риски.
Субъект маркетинга, как управляющая подсистема,
воздействует на объект как управляемую подсистему на основе факторов, которые
могут быть управляемыми и неуправляемыми. Например, размер
выдаваемого кредита клиенту, устанавливаемая на него процентная ставка (цена
кредита) — это управляемые факторы, а действия банка-конкурента, клиентов, ЦБР,
правительства — неуправляемые факторы.
Основные
задачи службы маркетинга в банке:
1. Анализ окружающего рыночного пространства с его
сегментированием и определением своих стратегических зон деятельности (СЗД)
(городов, регионов, стран), где возможны открытия своих дочерних структур,
филиалов, представительств и т. д.
2. Анализ спроса клиентов по СЗД относительно видов банковских
продуктов, их количества, качества и цен.
3. Анализ и разработка портфеля банковских продуктов по
номенклатурным, ассортиментным, доходным позициям.
4. Определение стратегических, хозяйственных центров банка, которые
ответственны по закрепленными за ними СЗД.
5. Разработка схем каналов покупки депозитных ресурсов, а
также размещения активов банка.
6. Разработка гибкой стратегии и тактики ценовых, процентных сеток
по СЗД, клиентам, продуктам с учетом точек безубыточности.
7. Анализ действующих банков — конкурентов, особенно
предоставляющих аналогичные виды продуктов в тех же СЗД, и разработка
мероприятий по их нейтрализации.
8. Обеспечение социальной ответственности перед клиентами за
принятые банком их депозитные вклады.
9. Разработка, реализация многовариантных, непрерывных, комплексно
сбалансированных стратегических и тактических планов маркетинга.
10.Организация
непрерывного обратного сбора информации, контроля на основе сравнительного
анализа фактических показателей с плановыми показателями и быстрая их адаптация
в связи с изменяющимися условиями рыночных ситуаций.
Организационные структуры маркетинга в банке могут быть функционально ориентированными, когда
весь комплекс маркетинговых операций разбивается и распределяется между
организуемыми специальными, функциональными отделами и исполнителями. Например,
отдел анализа и планирования межбанковских финансовых рынков, клиентской базы
банка по районам обслуживания, рекламный отдел, отдел разработки новых
банковских продуктов. Достоинство этой структуры — относительная простота и ясность
организации банковского маркетинга. В случае продуктового ориентирования
маркетинговой деятельности происходит выделение менеджеров по продажам
конкретных групп банковских продуктов в дополнение к функциональным схемам.
Здесь усиливаются продуктовая направленность маркетинга, персональная
ответственность, непрерывно контролируется процесс продаж по продуктовым
позициям. При рыночном ориентировании маркетинга дополнительно к
функциональной схеме образуются управляющие по географическим направлениям
рынков реализации продуктов. Например, управляющий по номенклатурным
продуктовым позициям Московского региона, южного направления и т. д.
Планы маркетинга могут классифицироваться по временной
длительности: краткосрочные до 1-3 лет;
среднесрочные от 3 до 5 лет; долгосрочные от 5 и более лет.
По масштабу охвата планы
могут быть локальными и комплексными. Например, локальный план маркетинга может
быть разработан по какой-либо одной или группе наиболее прибыльных продуктов, а
комплексный план маркетинга включает, кроме всех продуктовых групп, рынки,
конкурентов и другие объекты. План маркетинга как документ может
разрабатываться по трем направлениям: сверху вниз; снизу вверх; как синтез
первых двух направлений. Наиболее перспективный метод разработки планов
маркетинга — программно-целевой метод. Суть его в том, что
стратегическая цель развертывается в систему подцелей, на каждую из которых
разрабатывается рабочие программы. Рабочие программы содержат ответственных
исполнителей, задействованные финансовые, материальные и трудовые ресурсы,
расчетные доходы, сроки и место выполнения, другие необходимые показатели.
|