А.Н. Федоров
Банковский маркетинг
Конспект лекций. Ростов-на-Дону, 2009.

Глава 3. Анализ издержек и его значение для формирования маркетинговой стратегии банка

3.1. Эффект Парето в банковской деятельности

В банковской индустрии, так же как и в других отраслях, довольно часто можно найти подтверждение справедливости так называемого эффекта Парето. Например, в розничном банковском деле обычно считается стандартным, что 85% всех затрат на персонал, вычислительные операции, маркетинговые программы и т.д. связаны с 15% наименее крупных депозитных счетов. Это обусловлено тем, что большинство счетов обычно имеют небольшие остатки при относительно большом объеме операций по этим счетам.

Надо сказать, что традиционный подход к управлению операциями филиалов банка, предполагающий создание наборов услуг, в рамках которых «бесплатные» остатки средств на текущих счетах служили источником покрытия потерь при обслуживании затратоемких счетов с большим объемом операций, сегодня уходит в прошлое. На смену ему приходит понимание того, что в условиях падающих банковских спредов[11] необходимо более точное управление издержками функционирования филиалов банка. Все большее число менеджеров банков сходятся теперь во мнении, что операционные издержки должны покрываться именно за счет тех клиентов, операции которых эти издержки порождают. Напротив, клиенты, счета которых имеют высокие остатки при небольшом объеме операций, должны вознаграждаться за счет более высоких депозитных ставок (естественно, в рамках, определяемых рынком). В результате этого многие банки переходят к модели «индивидуально-затратного ценообразования», предполагающей, что тарифы за услуги банка дифференцируются в зависимости от конкретных издержек, с которыми связано оказание тех или иных услуг данному клиенту.

На практике это проявляется в том, что если, например, клиент хочет снять деньги со своего счета через банкомат, то эта услуга оказывается ему бесплатно, тогда как обращение к услугам кассира будет для него платным. Все шире распространяется и практика дифференциации процентных ставок по депозитным счетам в зависимости от сальдо по счету. Более того, некоторые банки пытаются идти еще дальше и реально очищать себя от неприбыльных счетов путем дискриминационного ценообразования или даже принудительного закрытия счетов, вводя в то же время улучшенное обслуживание для наиболее выгодных клиентов, пусть и по несколько более высокой цене.

Так, в своих нью-йоркских филиалах Citibank при обслуживании физических лиц ввел следующую практику. Все клиенты в зависимости от величины сальдо по их счету были разбиты на семь категорий. При этом клиентам, у которых остаток по счету составлял 15 000 долл. и более, были назначены персональные финансовые консультанты, которые обслуживали их в наиболее хорошо обставленной зоне банковских филиалов. Клиентам с меньшими остатками по счетам было позволено пользоваться услугами кассиров, но в то же время их усиленно поощряли к использованию банкоматов. Клиентам же, у которых остаток по счетам был меньше 1000 долл., было предложено поискать себе другой банк.

Такая система сегментации вызвала большое недовольство клиентов и в конце концов банк был вынужден формально отказаться от дискриминации клиентов с маленькими остатками по счетам. И все же такая политика принесла хороший результат, так как Citibank значительно расчистил свою клиентскую базу, сократив в ней долю наименее выгодных клиентов. При этом удалось избавиться даже от корпоративных клиентов, которые вели через банк выплату заработной платы своему персоналу, если этот персонал, как правило, изымал всю сумму заработной платы со своих счетов уже на следующий день. От таких счетов, хотя формально оборот по ним мог быть достаточно большим, Citibank очевидным образом никакой выгоды не получал: эти деньги проходили через банк, как вода через решето, не оставляя банку никакой возможности ими воспользоваться. Поэтому потеря таких клиентов не была для банка особенно огорчительной. В результате такой «расчистки» клиентской базы Citibank оказался способен предложить лучшим из своих клиентов куда более высокий уровень сервиса, и это в итоге привело не к сокращению, а к росту клиентской базы — на протяжении последующих пяти лет этот банк удвоил свою долю на нью-йоркском рынке розничных банковских услуг. Но при этом ему удалось сократить число своих отделений в городе с 260 до 220, численность персонала с 7000 до 5000 человек, доведя долю операций по изъятию средств через банкоматы до 70% всех операций и существенно сократив за счет этого свои общие операционные издержки.

Из этого следует, что, формируя свою ценовую политику, менеджеры банка должны тщательно проанализировать структуру как затрат, так и издержек, причем как в разрезе клиентов, так и услуг. Как показано на рис. 3.1[12], существует вероятность того, что 20% клиентов и 20% услуг приносят 80% доходов банка. Поэтому, вместо того чтобы непрерывно наращивать клиентскую базу и ассортимент услуг, предоставляя их всем на одинаковых условиях (а в итоге увеличивая издержки, но вовсе не обязательно прибыли), лучше внимательно проанализировать возможности рационализации обслуживания или

Рис. 3.1. Анализ выгодности клиентов и услуг в логике эффекта Парето

закрытия счетов, которые приносят банку убытки. Те 80% клиентов и услуг, которые приносят только 20% дохода, требуют внимания менеджеров банка с точки зрения рационализации условий ведения таких счетов или оказания таких услуг. А среди этих 80% особого внимания заслуживает группа клиентов и услуг, которая на рис. 3.1 находится в правом нижнем углу. Практически гарантированно можно утверждать, что эти счета и услуги приносят банку убытки и от них надо избавляться, если только их сохранение не обусловлено особыми стратегическими причинами.