Н.М. Подоприхин
Банковский менеджмент
Учебное пособие. Воронеж: Воронежский государственный технический университет, 2000

6. Система планирования

6.2. Содержание стратегического плана

Стратегический план банка довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех банков совпадает. Кроме того, оно имеет существенные различия на разных организационных уровнях банка (вопросами разработки стратегии занимаются не только на корпоративном — уровне организации, но и на уровне структурных подразделений). Однако, несмотря ни на что, стратегический план должен включать следующие компоненты:

1. Задача. Задача или миссия банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает-то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности.

2. Цели. Цели представляют собой расшифровку задач и характеризуются измеримостью и конкретностью. В силу этого следует установить их планируемый размер. Цели могут определяться по балансовым статьям, некоторым расчетным показателям (например, ROI — рентабельность инвестиций, ROA — рентабельность активов) и по более конкретным показателям, таким как объем, эффективность и качество услуг

3. Исходное положение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно — производственных характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.

4. Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. Это чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно — при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только, имея базу сравнения: в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.

5. Оценка опасностей и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.

6. Стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций. Однако само по себе направление вложения средств без его обоснования мало что значит, поэтому стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.

7. Стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выбор которых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

8. Ожидаемые финансовые результаты. Это, так сказать, возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.

Стратегический план должен быть детализирован в разрезе каждого организационного уровня банка. Следует заметить, что существует своего рода 3 уровня планирования:

¾   корпоративный уровень;

¾   уровень подразделений;

¾   уровень рыночного сегмента.

Отправной точкой стратегического планирования служат особенности рыночного сегмента. Однако все уровни тесно взаимосвязаны, и какие-либо изменения на любом из них сразу же сказываются и на других.

Иерархия банковских планов схематично приведена на рисунке.

Рис. Иерархия банковских планов.

Планирование на разных уровнях нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. Планы, составляемые на корпоративном уровне, служат базой для планирования на уровне подразделений, которое в свою очередь влияет на выработку интегрированной корпоративной стратегии. Структура банковской организации (уровень подразделений) может оказывать влияние на изменения в рыночной стратегии на уровне рыночного сегмента.

Кроме того, изменение организационной структуры банка под контролем менеджмента не может не сказаться на изменениях в процессе планирования на корпоративном уровне.

Однако такое выделение трех уровней планирования несколько условно, поскольку планы, разрабатываемые на уровне подразделений, уже ориентированы на выработку стратегии в отношении рыночного сегмента(ов), в которых действует та или иная структурная единица банка. Кроме того, не все банки обладают достаточно разветвленной сетью подразделений. В этом случае резонно будет говорить лишь о корпоративном уровне планирования и о планировании на уровне рыночного сегмента (которое фактически осуществляется на уровне подразделений).