Н.М. Подоприхин
Банковский менеджмент
Учебное пособие. Воронеж: Воронежский государственный технический университет, 2000

6. Система планирования

6.1. Различные подходы к стратегическому планированию

Планирование — это одна из 4 важнейших функций менеджмента. Вопросами планирования, выработки стратегии занимается высший менеджмент банков.

В связи с этим, при комплексном рассмотрении деятельности в банке нельзя не остановиться на этом аспекте менеджмента.

Дело в том, что планирование осуществляется непосредственно на основе мероприятий, изложенных выше. А именно: поставленных задач, целей, определенных внутренних возможностей банка, открывающихся рыночных возможностей и выявленных с их учетом управленческих возможностей банка, а также отбора целевых рынков.

Под стратегическим планированием понимают управленческий процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей организации на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области менеджмента.

На рисунке  показано место планирования в системе функции управления:

Рис. Концепция управленческого процесса

Как видно, процессы коммуникации и принятия решений обеспечивают взаимосвязь и взаимозависимость всех управленческих функций. Этим достигается целостность управленческого процесса, что в значительной степени способствует его эффективности.

Роль планирования в банке, как и в любой организации, трудно переоценить. Множество проведенных исследований убедительно говорят в пользу планирования. Все они свидетельствуют о наличии сильной корреляции между планированием и успехом организации.

Некоторые менеджеры банков заявляют, что они могут прекрасно обходиться без формального планирования, не затрачивая сил и времени на составление планов в письменной форме. При этом они обосновывают свою позицию стремительными изменениями, происходящими на рынке, которые перечеркивают все усилия по подготовке планов. Безусловно, такой подход при наличии эффективных действий может привести к успеху. Однако неопределенная стратегия банка не только не гарантирует успех в будущем, но и ставит его под серьезное сомнение.

Вместе с тем следует иметь в виду, что само по себе стратегическое планирование не обеспечивает успех банка. Даже при великолепно разработанной стратегии банк может постигнуть неудача в результате просчетов в действиях по организации, мотивации и контролю.

Тем не менее, формальное планирование может принести банку немалую, а зачастую и существенную пользу. Оно способствует строгой координации усилий, предпринимаемых банком, требует четкой постановки задач и политических установок, обеспечивает единство общей цели внутри организации. Точное понимание целей банка помогает избрать наиболее подходящие направления действий. Формальное планирование значительно уменьшает риск принятия руководством неверного решения из-за недостоверности информации о сложившихся внутренних и внешних условиях. Оно служит базой для последующего контроля, а также содействует повышению готовности банка к внезапным изменениям рыночной ситуации.

Что касается тезиса о молниеносных изменениях на рынке и невозможностью в связи с этим спрогнозировать их воздействие на деятельность организации, а следовательно, и бесполезностью формального планирования, тут можно возразить, сославшись на многочисленные исследования в этой области. Так, например, в результате осуществления одного из самых известных долгосрочных исследований по изучению полезности стратегического планирования — проекта "Воздействие рыночных стратегий на прибыль" — было определено более тридцати факторов, вполне предсказуемо влияющих на прибыльность.

Проведенные исследования, кроме того, показали безусловную важность планирования не только на высшем уровне банков, но и на уровне отделений и других подразделений банка.

До недавнего времени преобладающий стиль управления базировался на принятии решений и контроле за их выполнением. На основе анализа текущей ситуации на рынке делались прогнозы вероятных тенденций, которые служили исходным пунктом для принятия стратегических решений. Их последовательность была такой, как показано на рисунке.

Рис. Порядок принятия стратегических решений.

Такой подход предусматривал сосредоточение всех функций по выработке стратегии банка в руках высшего руководства банка. В условиях безраздельного господства концепции предсказуемости изменений ситуации на рынке стратегическое планирование, по словам Р. Хэйса, было скорее картой, служившей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложной обстановке.

Сегодня банки, проповедующие такой стиль управления, оказались в трудном положении. Разработка стратегии где-то наверху приводила к отрыву стратегических решений от действительности. Это вело к тому, что такие банки неуклонно начали сдавать позиции перед своими конкурентами, применявшими более гибкий подход к стратегическому управлению.

В основе этого нового подхода лежит опора на стратегическое мышление большинства. Тщательное изучение условий, в которых функционирует банк, осознание общих задач, стоящих перед ним, порождает множество различных вариантов дальнейшего развития банка, на базе которых принимается один, сулящий наибольший эффект. Стратегический менеджмент, в отличие от традиционного планирования, — это удел исполнителей, то есть тех, кто не только занимается разработкой стратегии, но и ее реальным осуществлением.

Некоторые сторонники этого подхода даже стали проповедовать отказ от составления стратегических планов вообще, рассматривая их как препятствие на пути стратегического мышления. Их основной аргумент состоит в том, что вся деятельность банка может оказаться в полной зависимости от решений, принимаемых где-то в высших эшелонах управления, вместо опоры на развитие собственной инициативы, для которой необходима интеллектуальная свобода.

Однако стратегическое управление, рассматриваемое в этой книге, выгодно отличается как от планирования, применявшегося в организациях технократического типа, так и от подхода, объявляющего план пережитком прошлого. В его основе лежит параллельная разработка стратегий на всех уровнях банка при постоянном учете общей задачи организации. Затем все стратегии сводятся, и вырабатывается интегрированная стратегия. Вместе с тем чрезвычайное значение имеет постоянное наблюдение за ситуацией на рынке и оперативное внесение соответствующих изменений в план с тем, чтобы он все время был реалистичным, нацеленным на реализацию открывающихся рыночных возможностей.

Такой подход обеспечивает, с одной стороны, вовлечение в процесс стратегического управления исполнителей, непосредственно занимающихся реализацией намеченных стратегий, через участие в создании плана. А с другой стороны, банк получает четкие ориентиры в своей деятельности, которые пересматриваются (опять-таки при участии реальных исполнителей) по мере необходимости в связи с изменением рыночной конъюнктуры.