А.Н. Федоров
Банковский маркетинг
Конспект лекций. Ростов-на-Дону, 2009.

Глава 9. Управление коммерческим банком, ориентированным на рынок

По мере развития рыночной философии, ужесточения конкуренции между банками по привлечению клиентов, капиталов выигрывают банки, развертывающие свою стратегию с чисто рыночной ориентацией. Подстройка банка под финансово-экономические и организационно-технологические рыночные параметры определяет его дальнейшую судьбу.

XXI век развития банка — это век сегментации и горизонтально-вертикальной диверсификации финансовых рынков, клиентов, банковских продуктов. Если банк не в состоянии анализировать, прогнозировать и эффективно, оперативно сегментировать параметры рыночной сегментации, то рано или поздно рынок начнет сегментировать и разбивать банк, который будет обречен на гибель.

Вся система управления коммерческим банком должна осуществляться на основе повышенного внимания к маркетингу, чувствительного отношения к своим клиентам, акционерам, к быстрой реакции на изменения курсов своих акций. Наиболее конкурентоспособные банки развернули работы по созданию персональных схем работы с каждым отдельным клиентом. Этому процессу способствуют компьютерные высокоскоростные обработки данных. Удачное направление сближения клиентов с банком осуществляет Альфа-банк, который трансформирует свои структуры в экспресс-отделения.

Управление банком осуществляется на основе воздействия аппарата управления, состоящего из субъектов управления (т.е. из руководящего состава банка), на объект управления, т.е. на структурные подразделения банка, в которых работают сотрудники банка как исполнители управленческих решений. Банк следует рассматривать как открытую финансовую, социально-экономическую и производственно-техническую систему, включающую множество взаимосвязанных и взаимозависимых элементов в форме субъектов и объектов, т.е. менеджеров разных уровней и структурных подразделений.

Все эти элементы, объединяясь в систему, приобретают новые свойства, например, свойства эмерджентности.

Система управления банком включает:

-  методологическую подготовку — определяются стратегические цели, задачи развития банка, разрабатываются методы, положения, инструкции;

-  вертикально-горизонтальную организационную структуру аппарата управления, например, по сложности и объему банковских операций и по нормам управляемости определяются вертикальные уровни и горизонтальные звенья на каждом уровне аппарата управления;

-  технологию процесса управления — составляются оперативно-тактические планы и рабочие процедуры совершения банковских операций, выдаются конкретные задания исполнителям с определением сроков выполнения работ, осуществляется систематический контроль, сравнительный анализ с подведением итогов степени выполнения заданий и корректировка управленческих решений;

-  технические средства и условия совершения операций, например, компьютеры, программное обеспечение, средства связи, оргтехника, офисная мебель.

Если банк состоит из десятков основных и вспомогательных подразделений, то общий финансово-экономический результат всего банка в зависимости от искусства управления должен быть, как правило, выше тех отдельных результатов, которые были бы достигнуты при внесистемной работе этих подразделений.

При построении аппарата управления банком следует классифицировать факторы развития банка на количественные и качественные, внутренние и внешние, существенные, несущественные и паразитные, управляемые и неуправляемые факторы со стороны банка.

Современная теория планирования в качестве стратегической материально-продуктовой цели банка определяет формирование и реализацию производственной программы банковских продуктов по номенклатуре и ассортименту, финансовой цели компании определяет: максимизацию капитала банка; максимизацию прибыли; бихевиористические цели; максимизацию вознаграждения сотрудников банка и в первую очередь-управленческого персонала, добившегося высоких прибылей.

Трудовая цель — это максимизация производительности и гармонизации труда, человеческих отношений, создание единого корпоративного духа внутри банка.

Информационная цель компании — это документальная разработка бизнес-планов, мастер-бюджетов, инструкций, положений, методик и программ развития банка, которые являются компасами в быстро меняющемся рыночном пространстве. Банк-центр столкновения интересов многих юридических и физических лиц, например, клиентов, инвесторов, других банков-компаньонов, банков-конкурентов, акционеров, персонала, налоговых органов и т. д. Для гармонизации взаимоотношений банка с обществом и с другими субъектами рыночной системы банк должен работать в определенном правовом поле, т.е. соблюдать юридические законы и подзаконные акты.

Управление на основе бизнес-плана следует рассматривать как направленное воздействие на управляемую систему факторов для достижения конкретной цели. Главные инструменты достижения управленческой цели: прогнозные сценарии; бизнес-план развития банка.

Управление процессом по разработке оперативных бизнес-планов можно представить как:

-  анализ развития банка за прошлый период с выявлением положительных и отрицательных факторов;

-  определение генеральной (конечной) цели с разработкой дерева подцелей, рабочих программ, исполнителей, ресурсов и сроков;

-  классификация проблем, вопросов с анализом причин, факторов, сравнение фактических данных с проектными показателями;

-  анализ факторов, резервов, условий и в особенности отрицательных, альтернативных методов решений поставленной цели с отбором наиболее эффективных;

-  разработка многовариантных прогнозных сценариев и бизнес-плана решения стратегических, тактических и оперативных целей;

-  доведение заданий бизнес-плана до подразделений и исполнителей с определением затрат, сроков исполнения;

-  контроль, сбор отчетов о выполнении заданий, сравнительный анализ, адаптация, корректировка заданий бизнес-плана.

Схема аппарата управления включает вертикальный и горизонтальный срезы.

Вертикальный срез образует уровни управления, а горизонтальный — количество звеньев на каждом уровне управления.

К основным количественным факторам относятся:

1) рыночная стоимость банка;

2)  число подразделений фронт- и бэк-офисов (филиалов, дополнительных офисов, отделений, представительств, управлений, отделов, секторов, вспомогательных служб);

3)  численность занятого персонала в головном банке и его структурных подразделениях;

4)  количество обслуживаемых клиентов;

5)  общие размеры активов банка;

6)  общая трудоемкость и сложность банковских операций;

7)  производственная программа банка с расписанием номенклатуры, общего количества проводимых банковских операций обычно за годовой период (здесь же проводятся плановые расчеты затрат и возможных доходов по видам операций);

8)  потенциальный размер производственной мощности банка, который может быть определен по производительности филиалов, рабочих мест, количеству обслуживаемых клиентов, трудоемкостью банковских продуктов, предоставленных банком за определенный период времени, например, за годовой планируемый период;

9)  стоимость основных, оборотных фондов.

К основным качественным факторам относятся:

1) ликвидность, платежеспособность банка и его подразделений;

2)  производительность, рентабельность труда сотрудника банка, который можно определить по отношению полученного дохода, прибыли к численности занятых сотрудников;

3)  среднестатистическое время обслуживания одного клиента, выполнения одной банковской операции;

4)  рентабельность активов, капитала банка, проводимых активных операций;

5)  стоимость затрат по привлечению 1 руб. пассивов банка;

6)  рентабельность основных фондов;

7) коэффициент оборачиваемости оборотных фондов.

Формирование аппарата управления производится в зависимости от целей работы банка, его финансово-экономической, технологической, производственно-хозяйственной, социальной деятельности, содержания общих и специальных функций.

Главную стратегическую цель развития банка — увеличение акционерной собственности, капитала банка — следует рассматривать с тактических и оперативно-плановых позиций. Часто банки стремятся достигнуть высокий размер прибыли за счет систематических невыплат дивидендов по акциям, низкой оплаты труда сотрудников банка и других непопулярных методов. Поэтому в крупных западных банках для учета интересов инвесторов (а это первое непреложное правило респектабельного банка) широко используется бихевиористические социально ответственные цели развития банка. На фондовых рынках именно по курсу акций определяется жизнеспособность и успешность управления менеджерами банка. Бихевиористическое поведение банка, его высокий социальный статус в обществе определяются его социальной ответственностью перед вкладчиками по своевременному и полному возврату денежных средств в соответствии с договорами, с акционерами — по систематическим выплатам дивидендов. Банк должен выплачивать справедливую заработную плату своим сотрудникам, участвовать в благотворительных программах города.

Общие функции управления — это:

1.  Анализ — определение прошлого и современного финансово-экономического состояния банка.

2.  Планирование — главный инструмент управления операциями банка по достижению поставленных целей.

3.  Организация — построение структуры объектов и субъектов управления, выдача и контроль выполнения управленческих решений, разделение, кооперация и специализация труда, диверсификация и концентрация банковских продуктов, определение количества филиалов, основных, вспомогательных отделов и других подразделений с соответствующим персоналом и регламентацией его труда.

4.  Координация — согласованность всех выполняемых работ
структурных подразделений банка.

5.  Контроль — сравнение фактических показателей работы предприятия с плановыми показателями.

6.  Регулирование — изменение управленческих решений и параметров с целью балансировки устойчивости работы всех звеньев, достижения максимума прибыли.

7.  Мотивация труда — создание комфортных условий труда, а также его оплаты.

8.  Адаптация управленческих решений в соответствии с изменяющимися рыночными и другими условиями работы предприятия.

К специальным функциям относятся управление банком как в целом, так и его подразделениями с использованием прогнозирования, планирования производства банковских продуктов на основе маркетинговых исследований финансовых рынков, клиентской базы, активно-пассивных операций, управления ноу-хау, капитальными вложениями и инвестициями, персоналом, основными и оборотными фондами, вспомогательным производством, ценными бумагами, наличными и безналичными расчетами, технологическими операциями разработки и реализации банковских продуктов, экономическими, финансовыми и учетными операциями.

При управлении банком в целом решаются следующие задачи:

1.  Определение на основе маркетинга количества и видов наиболее прибыльных, рентабельных банковских продуктов.

2.  Расчет нормативного количества и качества трудоемкостей
по видам банковских продуктов.

3.  Определение на основе норм управляемости количества уровней аппарата управления банком.

4.  Составление на основе общей трудоемкости анализа, разработки, планирования, реализации и контроля по банковским продуктам прогнозных оценок количества и профессионально-квалификационного разделения сотрудников банка.

5.  Расчет количества основных, вспомогательных отделов, обслуживающих подразделений банка.

Далее определяется режим их работы, нормативно-методическое и правовое обеспечение, способы реструктуризации, расширения, слияния или ликвидации отдельных подразделений в связи с изменяющимися условиями. Прогнозирование и планирование производства продукции на основе маркетинговых исследований предполагает анализ спроса клиентов на конкретные виды банковских продуктов, разработку ценовой политики, проведение позиционирования и сегментирования по клиентским и продуктовым позициям. После определения своих стратегических зон деятельности по клиентам, продуктам и рынкам следует разработка бизнес-плана банка, включающая выдачу план - заданий по привлечению ресурсов, разработке производственной программы банковских продуктов, производственной мощности банка, необходимых инвестиций. Инновационная деятельность банка предполагает формирование исследовательских отделов, разрабатывающих новые виды продуктов, технологические способы повышению их качества. Управление персоналом — работа отдела кадров по укомплектованию банка рабочей силой. Аналогичные работы проводятся по другим специальным функциям.

Все функции управления реализуются на практике сотрудниками аппарата управления, которые обладают профессиональной и квалификационной подготовкой. Разделение труда и производственных процессов способствует выделению и группировке однородных управленческих функций, а кооперация труда — образованию специальных подразделений и отделов внутри аппарата управления банка, в которых выполняются комплексы однородных функций. Эти отделы и подразделения могут объединяться по общему принципу и образовывать управления, департаменты, например, по привлечению ресурсов, размещению активов, финансово-экономическое управление и так далее.

Сотрудники аппарата управления делятся на следующие категории:

1.  Руководители.

2.  Специалисты.

3.  Технические исполнители.

Рис. 9.1. Сотрудники аппарата управления банка

Руководители классифицируются на линейных и функциональных работников аппарата управления. Линейные руководители осуществляют в основном административное и организационное руководство банка и его подразделениями (филиалами, отделениями, дополнительными офисами, представительствами). Функциональные руководители осуществляют в основном руководство отдельными функциональными блоками операций, например, начальники управлений, отделов кредитных, депозитных, валютных и других конкретных блоков операций. Главная функция в дальнейшем делится на работы, а работы на операции. Например, главная функция начальника кредитного управления банка — проведение эффективной кредитной политики банка, которая развертывается в функции второго уровня (работы), выполняемые в таких функциональных отделах как экспертиза кредитных заявок, планирование кредитного портфеля банка, межбанковского, потребительского кредитования, предоставления, контроль по использованию и возврату кредитов. Внутри отдела сотрудники совершают банковские операции. Например, в отделе экспертизы кредитных заявок проводятся финансовый, экономический, правовой и другие виды анализа. На их основе составляется сводное заключение о кредитоспособности и целесообразности выдачи кредита клиенту. В практике работы банка наиболее распространенной схемой управления является линейно-функциональная организация, когда разделение управляющих на линейных и функциональных производится на основе преобладания в выполняемых ими работах линейных или функциональных операций.

Основные виды организационной структуры аппарата управления банком:

1)  линейная;

2)  линейно-штабная;

3)  линейно-функциональная;

4)  программно-целевая;

5)  дивизионная;

6)  матричная.

При выборе вида организационной структуры управления следует придерживаться принципов компактности, рациональности, экономичности и эффективности аппарата управления. Внутри отделов и подразделений производится дальнейшая дифференциация трудовых операций по объему работ; производится разделение труда по сложности их выполнения, т.е. по квалификационным категориям, например, старшие, ведущие и главные экономисты. Профессиональный и квалификационный состав персонала банка формируется исходя из номенклатуры выполняемых функций, их объема и сложности, трудоемкости общих и специальных функций. Аппарат управления должен способствовать повышению показателей эффективности банка по главным направлениям — компактности и экономичности (минимум затрат времени при принятии управленческих решений особенно при критических условиях). В зависимости от финансового состояния банка уровень централизации может меняться как в сторону усиления (например, при ухудшении финансово-экономических показателей), так и в сторону ослабления (например, при хороших показателях прибыли, ликвидности, производительности труда). Последнее обстоятельство может быть связано с квалифицированной и крепкой командой менеджеров на местах. В случаях разных финансово-экономических ситуаций и разных финансово-экономических показателей на разных филиалах могут применяться разные уровни централизации и децентрализации управленческих решений.

Перед выбором того или иного варианта схемы аппарата управления следует предварительный анализ:

-  номенклатуры и оптимальной структуры функций управления;

-  численности персонала по функциональным подразделениям аппарата;

-  профессионального и квалификационного состава персонала;

-  количества уровней, а также количества звеньев, т.е. количества отделов на каждом уровне;

-  расписания потоков входящей  и  исходящей информации между подразделениями по уровням и звеньям аппарата.

Каждый вариант схемы построения и компоновки должен быть просчитан по показателям эффективности (прогнозная динамика затрат на содержание аппарата управления в сравнении с общими затратами на содержание всего банка, долей численности аппарата управления в сравнении с общей численностью персонала всего банка, производительности управленческого труда).

При линейной схеме четко и единолично определены руководители подразделений, которые полностью отвечают за выполнение всех поставленных задач, определенных вышестоящими линейными руководителями. Например, начальник управления по прогнозированию и планированию развития банка отвечает за состояние своевременной подготовки, доведения до подразделений банка плановых заданий перед начальником департамента или перед заместителем председателя банка по экономическим вопросам. Однако по мере возрастания объема и сложности задач линейные руководители подразделений начинают с ними не справляться. Таким образом, при определенных достоинствах, связанных с четким разграничением полномочий, линейная схема перестает действовать эффективно при решении сложных вопросов анализа и планирования производства банковских продуктов. Функциональная схема используется при более сложных управленческих решениях, когда руководитель не в состоянии принять квалифицированные решения по многим вопросам, например, по финансовым, бухгалтерским, конструкторско-технологическим и другим вопросам, по которым необходимо принимать быстрые и квалифицированные решения. Недостаток этой схемы в том то, что одни и те же сотрудники должны подчиняться и получать согласие от нескольких руководителей и в итоге оперативность решения вопросов снижается. Для преодоления этих недостатков осуществляется синтез линейной и функциональной схем управления. В результате которого образуется линейно-функциональная схема управления, позволяющая объединить вертикаль линейных структур, регулирующих властные и административные решения, с решениями горизонтальных, функциональных подразделений аппарата управления. При этом детальные и многоплановые обсуждения, квалифицированная подготовка управленческих решений производится в функциональных подразделениях, а окончательное принятие решений остается за линейным руководителем. Укрупненная организационная структура аппарата управления приведена на рис. 9.2.

Рис. 9.2. Укрупненная организационная структура аппарата управления банком (Принятые сокращения см. в тексте)

Среди отмеченных выше факторов существенное значение имеет правовая форма организации банка. При акционерной правовой форме уставный капитал банка формируется путем эмиссии и продажи акций на фондовом рынке.

Высший орган управления банка — собрание акционеров банка — принимает решения по стратегическим вопросам развития банка, утверждает устав банка, финансовые отчеты, направления использования прибыли, выбирает совет директоров, председателя правления банка, ревизионную комиссию; принимает решения по другим важным вопросам.

Совет директоров, состоящий из менеджеров высшего уровня управления банком, разрабатывает планы развития банка, осуществляет контроль за работой правления банка и его ревизионного комитета, решает вопрос об открытии филиалов, представительств и т. д.

Президент (председатель правления) банка осуществляет практическое тактико-оперативное руководство работой банка по выполнению решений, выработанных собранием акционеров, советом директоров банка. При совете директоров банка создаются ревизионный и кредитный комитеты.

Ревизионный комитет избирается на собрании акционеров из числа лиц, не занимающих штатные должности в данном банке. Он организует контроль по соблюдению проведения банковских операций в соответствии с существующими законами и нормативными материалами ЦБР, проводит полную или частичную ревизию работы всего банка или его подразделений.

Кредитный комитет осуществляет анализ, прогнозирование и планирование кредитных операций в банке, принимает окончательные решения по выдаче или отклонению крупных кредитов, разрабатывает процентную политику по кредитам, проводит исследования и разработки по новым формам и методам кредитования.

Второй уровень представлен управлениями банка:

1 УМИ — управление маркетинговыми исследованиями;

2УППР — управление прогнозированием и планированием развития банка;

3УПР — управление по привлечению ресурсов;

4УРР — управление по размещению ресурсов;

5УПО — управление посредническими операциями;

6УМО — управление международными операциями;

7УОУ — учетно-операционное управление;

8УИБ — управление инфраструктурой банка.

Третий уровень аппарата управления банком представлен развертыванием управлений по соответствующим отделам, например, 1.1— отдел исследования финансовых рынков по привлечению и предоставлению денежных ресурсов; 1.2 — отдел исследования клиентской базы банка; 1.3 — отдел анализа банков-конкурентов.

Аналогичная развертка по отделам производится и по другим управлениям.

Основные функции финансового менеджера банка:

-  финансовый анализ и планирование исходящих и входящих
денежных потоков;

-  разработка, принятие и реализация инвестиционных решений;

-  кредитная и депозитная стратегия и тактика;

-  планирование фондовых операций;

-  налоговая политика;

-  финансовый учет и контроллинг;

-  страхование имущества компании; работа с инвесторами;

-  разработка финансовых бюджетов в целом по всей компании с распределением по структурным подразделениям;

-  информационная и консалтинговая работа и другие работы.

Дивизиональная схема управления (рис. 9.3) представляет собой разбивку отдельных подразделений банка на ряд дивизионов по видам банковских продуктов или по категориям клиентов с определением центров прибыли, доходов, затрат и других ключевых позиций бизнеса.

Рис.9.3 Дивизиональная схема управления банковскими продуктами

В схеме на рис. 9.2 представлены следующие обозначения:

ЛР — линейный руководитель банка;

РП-1 и РП-2 — руководители соответственно первой и второй групп банковских продуктов или инвестиционных проектов;

ФО-11,..., ФО-23 — соответствующие функциональные отделы, разрабатывающие управление продуктами или проектами.

В данном случае имеются один линейный руководитель и два дивизиональных руководителя по группам продуктов или проектов, которым подчинены по три функциональных отдела. Управление разработкой, производством и реализацией продуктов нацелено на конкретные стратегические зоны хозяйствования. Каждый руководитель дивизиона отвечает за состояние своей продуктовой программы и за прибыльность своих дивизионов. При этом требуется квалифицированная команда функциональных менеджеров и специалистов. Правление банка держит под контролем только ключевые показатели — рентабельность, ликвидность, доходы и затраты. Если дивизионы образуются со специализацией по клиентам, банк может профилировать один филиал на работу с VIP-клиентами; другой — на работу с массовыми клиентами; третий — на работу с крупными предприятиями и т. д.

Матричная схема управления (рис. 9.4) объединяет функциональные и проектные операции. Здесь наиболее эффективно синтезируются вертикальные и горизонтальные связи управления. Кроме общефункциональных подразделений банка, таких как отделы анализа и планирования активных, депозитных операций, бухгалтерского учета и т. д., разрабатывающих разные виды банковских продуктов, образуются управляющие конкретными проектами.

Рис.9.4. Матричная схема организации управления проектами в банке

Программно-целевая организационная структура управления (ПЦОСУ), приведенная на рис. 9.5, используется при анализе и планировании инвестиционных программ по разработке и производстве капиталоемких, сложных, наукоемких промышленных изделий, требующих участия иногда многих банков, отраслей и предприятий. ПЦОСУ используется и при разработке сложных банковских продуктов, например, при работе по выпуску пластиковых карт. Стержень программы — главная цель или группа целей, которые становятся исходным пунктом планирования и управления. Особенность планирования состоит в разработке конечного продукта от системы подцелей до рабочих программ по их выполнению. Рабочие программы включают конкретных исполнителей, размеры трудовых, материальных и финансовых затрат, сроки исполнения. На время выполнения главной цели назначается головной исполнитель, которому подчиняются все другие соисполнители. Банк координирует участие всех исполнителей, определяет размеры финансовых затрат всех исполнителей по всему циклу производства, рассчитывает эффективность инвестиций; в случае прибыльности открывает кредитную линию по финансированию проекта. Достоинство программно-целевого управления — ликвидация «межстыковых» потерь всех ресурсов между исполнителями, так как все внутренние программы, исполнители и ресурсы ориентированы на выполнение конечной цели.

Рис. 9.5. Структура программно-целевого метода планирования сложными банковским продуктами

Функционально-стоимостная схема (ФСС) построения аппарата управления основана на системном подходе к исследованию управленческих функций с целью нахождения минимума затрат на их выполнение. При традиционном подходе к построению аппарата управления банком анализируются затраты на содержание аппарата управления, принятого по типовому проекту, а затем совершаются его улучшения. При ФСС вначале детально анализируются все функции управления с точки зрения минимальной стоимости их выполнения. Здесь ставится задача построения наиболее экономичного и эффективного аппарата управления под запланированный комплекс функций. Конечные вопросы, решаемые при построении аппарата управления на основе ФСС, сводятся к многовариантным расчетам ФСС по выполнению функций с дальнейшим выбором наиболее экономичного из них. Уменьшение затрат способствует росту дохода, прибыли и других финансово-экономических показателей работы банка. На начальном этапе составляется полный перечень выполняемых рабочих функций банка с расчетом стоимости их выполнения. Укрупненно это можно сделать по общим затратам работы банка, фонду оплаты труда. Далее производится распределение выполняемых функций по подразделениям и отделам; осуществляется сравнительный анализ затрат по фактически выполняемым функциям с планируемыми функциями. Управленческие функции делятся на внутренние и внешние, главные и второстепенные, основные и вспомогательные, эффективные и неэффективные и так далее. Такая классификация позволяет разработать дерево функции, где каждая функция будет оцениваться по стоимости их выполнения. На следующем этапе рассматриваются возможности ликвидации дублирующих, нейтральных, неэффективных, паразитных функций, их комплексирования и экономичного распределения по конкретным подразделениям аппарата управления, а внутри подразделения — по отдельным сотрудникам.

В небольших банках, где производится обслуживание клиентов по узкой номенклатуре банковских продуктов в небольших количествах, выделяется относительно простая главная цель, например, минимизация общих затрат банка с получением максимума прибыли. Здесь вся система подцелей и рабочих программ по их реализации разрабатывается на основе многоуровневых факторов минимума затрат и роста доходов и прибыли. В крупных банках с широкой филиальной сетью и обслуживающих клиентов по широкой номенклатуре банковских продуктов структура программно-целевого метода планирования существенно усложняется. При этом выделяется руководитель целевой программы, которому на время выполнения целевой программы подчиняются все задействованные подразделения банка.

При проектировании аппарата управления банком используются:

1)  опытно-статистические методы экспертного анализа по ранее созданным и работающим аппаратам управления банков-аналогов;

2)  методы экономико-математических моделей по функциям управления банка;

3)  методы простой и корректирующей экстраполяции по численности сотрудников и трудоемкости банковских операций;

4)  методы группировки банков по основным финансово-экономическим показателям;

5)  методы определения плановых общих затрат по структурным подразделениям и видам банковских операций;

6)  метод трудовых элементных нормативов процесса совершения банковских операций с последующим расчетом трудоемкости по отдельным циклам работ, например, по полному циклу кредитных, депозитных, валютных и других операций;

7) метод корреляционно-регрессионных уравнений, отражающих численность сотрудников аппарата управления банка в зависимости от трудоемкости операций банка;

8) метод, основанный на статистических нормах управляемости по линейным и функциональным операциям.

К наиболее эффективным относится класс нормативных методов проектирования аппарата управления банком. Нормативный метод (или метод директ-костингс позволяет на основе системы нормативов спроектировать наиболее эффективный аппарат управления банком. Система нормативов включает такие блоки, как показатели финансово-экономической эффективности на единицу затрат, затрат труда и заработной платы, расхода основных и оборотных фондов, использования производственной мощности банка, нормы времени или численности сотрудников для выполнения отдельных операций, работ, а также всех работ, входящих в определенный цикл. Система нормативов позволяет регламентировать процесс разработки аппарата управления, принятия и реализации управленческих решений.

Нормативы позволяют управлять рабочими функциями банка по следующим основным направлениям:

1)  блок аналитических работ по определению финансового состояния банка;

2)  прогнозирование и планирование развития банка;

3)  организация уровней и звеньев аппарата управления банком с определением количества департаментов, управлений и отделов, а также сотрудников;

4)  контроль, сравнение фактических показателей с нормативными показателями, регулирование;

5)  оценка результатов деятельности структурных подразделений и отдельных исполнителей;

6)  выявление отрицательных тенденций, факторов и показателей в работе банка и разработка мероприятий по их исправлению.

Система нормативов позволяет спроектировать типовые организационные структуры аппарата управления банком, которые могут быть использованы для определенных групп банков со сходными или в определенных диапазонах изменяющимися финансово-экономическими показателями.

При анализе и расчете показателей типовых организационных структур аппарата управления банком необходимо придерживаться следующих этапов:

1.  Разработка эскизного варианта аппарата управления: формируется комплекс управленческих функций, их содержание; разрабатывается классификатор линейных и функциональных операций с использованием принципа функциональной замкнутости в пределах определенного подразделения банка, производится оценка трудоемкости их исполнения. Выполняемые функции должны ориентироваться на четко поставленные задачи, которые в свою очередь должны замыкаться на конечные цели. Далее разрабатываются схемы подчинения, единоначалия, рационального делегирования полномочий.

2.  Укрупненный расчет общей численности сотрудников банка по
всему комплексу выполняемых функций; выполняется на основе норм
и корреляционно-регрессионных уравнений:

ОЧС = А0 + А1´Х1 + А2´Х2+ ...+АН´ХН,

где ОЧС — общая численность сотрудников банка;

АО— постоянный коэффициент уравнения регрессии;

Al, A2, ... , АН — коэффициенты регрессии, показывающие степень влияния каждого фактора X на общую численность сотрудников банка;

XI, Х2, ... , ХН — количество анализируемых факторов, под действием которых формируется численность сотрудников банка для выполнения определенной функции.

Например, численность сотрудников банка для выполнения кредитной операции будет определяться такими факторами, как число этапов кредитного цикла (анализ, планирование, контроль), количество кредитных заявок, число видов операций (анализ балансов, бизнес-плана, технико-экономического обоснования и т. д.).

3.  Формирование на основе расчетной общей численности сотрудников банка количества департаментов, управлений, отделов, групп. Основные задачи, решаемые на этом этапе: определение всех структурных подразделений банка, а также вертикальных и горизонтальных схем их взаимодействий. Здесь широко используются нормы численности, нормы времени, нормы управляемости. Осуществляется укрупненная роспись матрицы вертикальных (уровневых) и горизонтальных (звеньевых) взаимосвязей подразделений аппарата управления.

4.  Окончательное формирование количества уровней аппарата управления на основе норм управляемости для различных групп менеджеров (высшего, среднего и низшего уровней).

Окончательное формирование количества звеньев на каждом уровне аппарата управления. Например, на уровне отделов кредитного управления могут образоваться отдел экспертизы кредитной документации, отдел планирования и контроллинга кредитов юридическим лицам, отдел планирования и контроллинга кредитов физическим лицам. Для оперативного решения вопросов здесь же может быть образован юридический отдел по правовому регулированию кредитных дел. Конечная цель этого этапа — оптимальное распределение сотрудников по звеньям каждого из уровней аппарата управления. Здесь широко используются разделение и кооперация труда. Так, на основе разделения труда идет разбивка управления на отделы, а на основе кооперации и слияния отделов — процесс формирования управлений, а в дальнейшем и департаментов банка.

6.      Подготовка документальной части работы аппарата управления
банком, где должны быть определены схемы документопотоков, циркулирующих между уровнями и звеньями аппарата управления. Для каждого структурного подразделения должны быть определены:

-  входящая номенклатура документации;

-  от каких подразделений, от кого и кому персонально должны быть получены и в какой срок документы;

-  какие должны быть проведены рабочие операции с этими документами;

-  какие должны быть конечные результаты на выходе из структурного подразделения и в какой срок;

-  кому персонально и в какое подразделение банка должны быть отправлены обработанные документы.

7.      Запуск работы аппарата управления, апробация, уточнения и окончательное оформление нормативно-методической документации и регламентов в форме положений о департаментах, управлений, отделов, штатных расписаний, должностных инструкций.

Одно из больных мест в работе банка — недооценка организации работ, когда дублирование одних и тех же операций сопровождается существованием ничейных и непонятно откуда взявшихся операций. Это приводит к постоянным срывам их выполнения, выяснением отношений, поисками виновных. Для ликвидации таких явлений в положениях о структурных подразделениях (департаменте, управлении, отделе и т. д.) необходимо четко описать по разделам следующие пункты:

-  очерченные цели, задачи;

-  перечень закрепленных к выполнению функций;

-  характеристика внутренних, структурных подразделений;

-  место данного подразделения в системе всего аппарата управления банком;

-  перечень должностей и их соподчиненность.

Далее необходимо определить:

-  права и обязанности рассматриваемого подразделения;

-  показатели эффективности его работы, порядок его реорганизации и ликвидации.

За каждым сотрудником должна быть закреплена должностная инструкция, в которой должны быть следующие разделы: должностные обязанности, где расписаны виды работ, что должен знать, квалификационные требования к данной должности; права и ответственность, возникающие при выполнении работ в том или ином подразделении банка. Полезно эти документы дополнить картами аттестации сотрудника банка и его рабочего места.

В карте аттестации сотрудника отмечаются успехи и недостатки, профессиональный рост, которые были зафиксированы в периоды проведения аттестации.

В карте аттестации рабочего места отмечаются его технико-экономические параметры, например, наличие компьютеров со специальными программами по обслуживанию клиентов банка, инструктивно-методических материалов, обеспечивающих регламент проведения банковских операций.