|
Н.М. Подоприхин
Банковский менеджмент
Учебное пособие. Воронеж: Воронежский государственный
технический университет, 2000
1. Организация банковского менеджмента
1.2. Постановка задач, целей и определение возможностей банка
1.2.1. Задачи банка
Как уже
отмечалось выше, существует 5 концепций управления маркетингом, присущих разным
уровням развития рыночных отношений. В соответствии с этими концепциями перед
банками могут стоять задачи, варьирующиеся в довольно широких пределах.
Если банк ориентируется на концепцию совершенствования
производства (организации деятельности), он наверняка будет стремиться к
всестороннему улучшению методов деятельности для увеличения распространенности
своих продуктов и снижения издержек, чтобы сделать свои услуги более
доступными. Однако такой подход грозит невниманием к нуждам клиентов, что может
негативно сказаться на результатах деятельности банка.
Ориентация на концепцию совершенствования продуктов ведет к
сосредоточению основных усилий банка на постоянном улучшении качества своих
услуг. Однако зачастую эта стратегия не приносит желаемых результатов, так как
клиент, к примеру, может быть заинтересован лишь в выгодном вложении средств, а
не в получении в связи с этим каких-либо дополнительных услуг. Банк же при
таком подходе будет стремиться к совершенствованию обслуживания, часто упуская
при этом из внимания реальные потребности клиентов. А между тем у клиента есть
альтернативные варианты действий для удовлетворения своих нужд, например,
вложить деньги в акции какой-либо компании.
Если банк придерживается концепции интенсификации
коммерческих усилий, он скорее всего сосредоточит усилия на мероприятиях по
стимулированию сбыта своих продуктов. В этом случае, как и в первых двух, из
поля зрения выпадают нужды клиентуры, так как все внимание банка
концентрируется на сбыте а не на удовлетворении потребностей своих клиентов.
Банки, практикующие такой подход, тратят колоссальные средства на пропаганду,
проведение рекламных кампаний, тогда как эффект часто оказывается небольшим.
Ориентация на концепцию маркетинга предполагает
удовлетворение выявленных нужд целевых рынков. Банк в этом случае может
принять, например, такую программную установку: "Содействие развитию
наукоемких отраслей". При этом основное внимание банка будет сосредоточено
на постоянном наблюдении за состоянием целевого рынка, выявлении потребностей клиентуры
и проведении комплекса маркетинговых мероприятий для удовлетворения этих нужд.
При таком подходе банк обеспечивает получение прибыли за счет создания
максимальной потребительской удовлетворенности. Однако очень важно, чтобы
концепция маркетинга осуществлялась на практике, а не просто провозглашалась.
Часто банки заявляют о применении в своей деятельности маркетингового подхода;
на самом деле все сводится к назначению управляющего по маркетингу и/или даже
созданию маркетинговой службы. Но это само по себе еще не решает проблему реального
использования концепции маркетинга в деятельности банка.
Если банк принимает концепцию социально-этичного маркетинга,
он будет направлять свою деятельность на выявление и удовлетворение потребностей
клиентов, при этом особое внимание будет уделяться заботе об интересах общества
в целом. Например, банк может сформулировать свою программную установку таким
образом: "Содействие повышению благополучия народов Африки". Она
расшифровывается в задачах банка. При этом банк получает прибыль за счет
удовлетворения потребностей своей клиентуры (скажем, строительных организаций).
В то же время, осуществление программы, преследующей подобные цели, вызовет
благорасположенность к банку со стороны общественности, что будет способствовать
формированию хорошего имиджа банка, а это в свою очередь благотворно скажется
на результатах его деятельности. Кроме того, при таком подходе банк будет
обращать большое внимание на долговременные интересы потребителей и общества в
целом. Например, это может выражаться в финансировании только таких проектов,
которые соответствуют необходимым нормам (безопасность для здоровья применяемых
строительных материалов и т. п.). Это также поднимает банк в глазах общественности
и способствует в конечном счете росту его доходов.
Как правило, банк закрепляет свою основную задачу
(программную установку) в официальном программном заявлении. Задачи, вытекающие
из нее, принято называть задачами банка; они при дальнейшей конкретизации превращаются
в задачи менеджмента по реализации задач банка. Исходя из задач менеджмента,
уже будут формулироваться достаточно конкретные стратегии менеджмента.
Таким образом, банк, поставивший в качестве своей
программной установки содействие повышению благополучия народов Африки, должен
привязать эту задачу к своей деятельности и более детально ее расшифровать.
Такая привязка будет зависеть от направленности деятельности именно этого
банка. Цепь последующих задач может выглядеть, например, так: содействие развитию
строительного производства — финансирование строительства нового жилья.
Совершенно очевидно, что для такого финансирования банку
потребуются дополнительные средства. Чтобы их получить, ему следует увеличить
свою прибыль. На этом этапе выбора путей увеличения прибыли банк ставит задачи
менеджмента, которые должны определять, каким образом он намеревается добиться
этого. Стандартными направлениями при решении подобных проблем являются
увеличение объема оказываемых услуг и/или снижение издержек и/или повышение цен
на свои услуги. Последний вариант в условиях рынка вряд ли будет приемлем,
поэтому при дальнейшей конкретизации задач следует остановиться на первых двух.
Роста объема оказываемых услуг можно достичь посредством
увеличения доли обслуживаемого рынка и/или выхода на новые рынки и/или оказания
качественно новых услуг и т. п. Для снижения издержек есть свои направления,
включающие повышение уровня автоматизации, сокращение накладных расходов и т.
д.
Конкретизацией задач маркетинга и выработкой стратегий
маркетинга завершается иерархическая лестница задач банка.
Постановка задач банка — это ответственный этап менеджмента.
У каждой организации есть подобные задачи или хотя бы определен смысл ее существования.
Так, например, Акционерный коммерческий Агропромышленный Банк определял свою
главную задачу следующим образом: "Содействие кредитом эффективному
развитию экономики страны, обеспечение интересов клиентуры и доходов
акционеров, широкого сервиса и высокой культуры обслуживания". Эти задачи
изменяются очень медленно, и именно они сказывают решающее воздействие на
хозяйственную деятельность. Для выбора успешных стратегий недостаточно только
правильного понимания задач, стоящих перед своим банком, важно также
разобраться с задачами банков-конкурентов. Все это позволяет адекватно оценить внутренние
сдерживающие факторы и благоприятные возможности, предоставляемые конкурентами.
Сегодня задачи банков определяются следующими факторами:
• История банка.
• Внутренняя культура.
• Структура банковской организации.
• Характеристика главных лиц, принимающих решения.
История банка
Прошлое банка оказывает значительное влияние на его
деятельность. Былые успехи влияют на выбор будущих направлений деятельности, в
то время как опыт прошлых неудач позволяет избежать их в будущем. Так, Royal
Bank of Scotland исторически развивался
как банк, имеющий много филиалов в разных странах. Это проявляется в его
деятельности и в последние годы, когда он осуществил ряд крупных зарубежных
приобретений. В декабре 1988 года этот банк приобрел Citizens Financial Group, расположенную в Род-Айленде (США). Эта покупка была
значительным шагом на пути реализации провозглашенного банком намерения
уменьшить свою опору на чисто стерлинговый доход и обеспечила ему хорошие
возможности для будущего контролируемого внедрения на банковский рынок США. Citizens уже продемонстрировал,
что он будет служить идеальным флагманом такого развития.
Происхождение банка также определяет его позицию в
отношении конкретных географических зон, классов потребителей и т. д. Так,
корпорация Hong Kong and Shanghai Bank имеет зоны
влияния в основном в тихоокеанском бассейне, однако в последнее время они
распространились и на США, и на Великобританию. Что касается категории обслуживаемой
клиентуры, то она также во многом определяется историей банка. Например, Credit
Agricole особенно привлекателен
для фермеров-вкладчиков.
Внутренняя культура
Каждая организация имеет свою собственную уникальную
внутреннюю культуру, определенный тип работающих в ней людей и набор
организационных норм и правил, определяющих как формальное, так, и неформальное
поведение. Успех многих мероприятий управленческого характера в банке в значительной
степени определяется не столько их качеством и целесообразностью, сколько
настроением служащих, духом, царящим в организации, или проще — организационной
культурой.
От степени развития культуры банка зависит характер
деятельности высшего менеджмента и всех остальных служащих. Для организаций с
высоким уровнем внутренней культуры свойственно малое количество излишних
директивных указаний, установления порядка, регламентирующего те или иные сферы
деятельности. Персонал всегда знает, что делать в большинстве случаев.
В свою очередь, культура банка складывается под влиянием
ряда факторов, среди которых следует выделить: различия между работниками
(этнические, классовые и т. д.); различия в содержании труда между категориями
работников; система поощрений и санкций, которая во многом определяет поведение
служащих. Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов влияние внешних факторов.
Одна из характерных черт внутренней культуры банка состоит
в том, что изменения в ней происходят чаще эволюционным путем (что во многих
случаях является благоприятным как для высшего руководства, так и для остального
персонала). Однако изменить культуру можно и директивно, посредством указаний
"сверху", что в большинстве случаев воспринимается служащими без
понимания. Первый способ, таким образом, является более приемлемым. Для
проведения подобных изменений следует всегда ставить во главу угла мнение
коллектива. Только взаимное доверие менеджмента и работников создадут
нормальные условия для их осуществления. Важным также является создание людям
соответствующих стимулов для проведения преобразований.
Составной частью внутренней культуры банка является уровень
квалификации персонала, поэтому проведение изменений в культуре предполагает
переподготовку кадров для приведения уровня квалификации работников в
соответствие с новыми требованиями.
Кроме того, следует иметь в виду, что организационная
культура банка определяет характер его деятельности. Так, служащие банка J. P. Morgan
считаются хорошими финансовыми консультантами,
а банкиры Citibank гораздо лучше
ориентируются в кредитовании.
Структура банковской организации
Структура банковской организации в
значительной степени определяет его поведение. Говоря об этой структуре,
необходимо рассматривать как формальную, так в неформальную организационную
структуру банка.
Функции банка должны распределяться между его служащими,
что и определяет основу его организационной структуры. Сотрудники организации
наделяются соответствующими правами и обязанностями, которые закрепляются
директивно; все операции распределяются между служащими, которые выполняют их,
как им это предписывается. При этом труд служащих сразу же направляется на
достижение стоящих перед банком задач. Но формирование формальной структуры
банка не заканчивается четким распределением обязанностей, нормированием труда
и отработкой системы поощрений и санкций. Существуют устойчивые тенденции
увеличения бюрократического аппарата банков. И это болезнь не только наших
банков. Такое положение дел, конечно же, несовместимо с требованиями
деятельности в условиях рынка.
Неформальная структура существует бок о бок с формальной.
Она представляет собой систему ежедневных действий, регулирующих важнейшие для
банка отношения. Неформальная структура включает в себя комплекс неофициальных
правил, ценностей, норм, убеждений, а также взаимоотношения и связи внутри
банка, которые сложились между отдельными категориями работников. Эта структура
дополняет формальную структуру и затрагивает сферы отношений, неурегулированных
положениями последней. Неформальную структуру можно по праву назвать важнейшим
элементом искусства управления, кроме того, она служит важным источником
получения менеджментом оперативной информации.
Таким образом, для успешного решения задач, стоящих перед
банком, требуется максимальное сближение формальной и неформальной структуры.
Характеристика главных лиц, принимающих решения
Стиль, стремления и ценности людей, принимающих решения,
оказывает большое влияние на основные задачи банка. Фактически в стратегии или
самой организации не происходит значительных изменений без существенных изменений
в руководстве, и это — необходимое условие для любой попытки изменения
организационных задач. Например, недавние изменения стратегических направлений
деятельности банков Chase Manhattan и First Chicago Corporation потребовали
соответствующих изменений в руководстве.
Основная задача банка выступает серьезным сдерживающим
фактором изменения стратегии, но обычно она предстает в качестве базы для
выработки будущей стратегии. Эта стратегия должна быть выработана, чтобы внести
необходимые изменения в основную организационную задачу, что обычно очень
сложно и занимает много времени. Стратегии, которые рассчитаны на то, чтобы
сделать подобные изменения быстро являются нереальными. Эта концепция основной
задачи банка должна быть определена и зафиксирована в качестве генеральной
задачи в официальном программном заявлении. В нем определяется главное направление,
которому банк будет следовать, и указывается природа его деятельности.
|
