Г.Я.
Гольдштейн
Инновационный менеджмент
10.
ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ НИОКР
10.2.
Планирование портфеля НИОКР
Портфель НИОКР может содержать разнообразные проекты: крупные и мелкие, близкие
к завершению и находящиеся на начальной стадии. Каждый из проектов требует выделения
дефицитных ресурсов. Часть проектов будет прекращена в процессе выполнения,
их составные части будут меняться по числу и потребности в ресурсах и т.д. Таким
образом, процесс планирования и корректировки планов НИОКР непрерывен. Количество
проектов, входящих в портфель, зависит от двух факторов: размеров проектов и
общего бюджета НИОКР. Структура портфеля зависит от управляемости портфеля со
стороны руководства и политики фирмы в области НИОКР.
Портфель в основном из крупных проектов является более рискованным, чем портфель
из мелких проектов. С ростом числа проектов повышается вероятность успешного
завершения хотя бы части из них. Кроме того, мелкие проекты легче "подогнать"
друг к другу в процессе НИОКР по наличным частным ресурсам (например, мощностям
опытного производства). Однако небольшие проекты, как правило, имеют скромный
потенциал прибыльности, что приводит к появлению на рынке многих продуктов с
ограниченными перспективами. Вряд ли это будет соответствовать маркетинговой
политике фирмы.
Окончательный успех любого проекта зависит в равной степени от технических
и рыночных достоинств и от качества управления проектом. Хорошее управление
- решающий ресурс большинства фирм, и его не следует рассеивать по многим проектам.
Проекты разбиты на этапы, и искусство управления состоит в распределении их
запуска во времени с целью обеспечения эффективности всего портфеля. В табл. 10.1
приведено сравнение денежных потоков двух вариантов запуска проектов: параллельного
и последовательного. В этом случае последовательная реализация обеспечивает
такие преимущества:
- управленческие усилия в каждый момент времени затрачиваются на один проект;
- любая задержка по проекту А не требует перераспределения ресурсов внутри
портфеля;
- новый продукт А начинается производством на два года раньше, увеличивается
его жизненный цикл, коммерческие и финансовые эффекты, связанные с более ранним
выходом на рынок;
- проект Б может начаться на более совершенной научно-технической базе
с использованием уточненной рыночной информации;
- выравнивается сальдо денежных потоков в 3-й и 4-й годы.
Таблица 10.1
Денежные потоки двух вариантов портфеля
(в условных единицах)
Год
|
Параллельная разработка
|
Последовательная разработка
|
Затраты
|
Выручка
|
Чистый доход
|
Затраты
|
Выручка
|
Чистый доход
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
|
5
10
10
15
|
5
10
10
15
|
5
20
20
20
20
20
20
10
|
5
20
20
20
20
20
20
10
|
-10
-20
-20
-30
+10
+40
+40
+40
+40
+40
+40
+20
|
15
25
|
15
25
|
5
20
20
20
20
20
20
20
20
10
|
5
20
20
20
20
20
20
10
|
-15
-25
-10
-5
+25
+40
+40
+40
+40
+40
+40
+20
|
Всего
|
40
|
40
|
135
|
135
|
190
|
40
|
40
|
175
|
135
|
230
|
При всей своей искусственности пример показывает целесообразность концентрации
усилий в НИОКР. Очередность выполнения проектов необязательно связана с их экономической
значимостью. Например, возможна такая ситуация, что следует запустить в первую
очередь менее значимый проект с более коротким временем жизненного цикла товара,
иначе экономическая выгода от его реализации резко сократится.
При планировании конкретных проектов используются ленточные и сетевые графики.
Следует обратить внимание на следующие важные положения планирования:
- распределение ресурсов в увязке со всем портфелем;
- определение программы работ, ресурсов, времени;
- выявление решающих "критических точек";
- выделение главнейших задач;
- увязка графика работ с "критическими точками";
- интеграция всех видов деятельности в рамках общего плана.
Это может быть интересно (избранные параграфы):
- Пробный маркетинг
- Структура жизненного цикла изделия
- Приложение 1. Упрощенный агрегированный сетевой граф подготовки производства на действующем предприятии
- Управление проектом НИОКРO
|