Г.Я.
Гольдштейн
Инновационный менеджмент
10.
ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ НИОКР
10.4. Организационные структуры в инновационной деятельности
Организационная структура оказывает заметное воздействие на управление проектами.
Наиболее важными ее функциями являются:
- долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического
опыта для достижения быстрых коммерческих результатов;
- передача научно-технической информации для нужд компании от внешних источников
и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР;
- обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом, производством
и финансами, со специалистами НИОКР;
- предоставление высокой степени автономии руководителям проектов при сохранении
корпоративного контроля за расходованием ресурсов в проекте;
- стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным процессам;
- выявление научно-технического профиля компании;
- стимулирование творчества персонала.
Наиболее широко применяются следующие организационные структуры управления
инновационной деятельностью:
- управление по дисциплинам;
- управление проектами;
- организация по продукту;
- матричная организация;
- венчурное управление.
Управление по дисциплинам наиболее широко применяется в инновационных фирмах,
занятых в основном НИР. Эта структура хорошо приспособлена к приобретению новых
знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах принижает
значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР.
Управление по проектам предполагает, что создаются для координации работ по
каждому проекту специальные комитеты или административный руководитель является
одновременно и научно-техническим руководителем.
При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена
на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной
группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура
управления [4 гл. 4]). При этом НИОКР могут быть организованы так,
чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо в рамках центрального подразделения
НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими
подразделениями отделений.
Наиболее логична и широко распространена в настоящее время (в том числе и в
России) матричная структура управления НИОКР [4 гл. 4]. Она обеспечивает
четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект.
Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости
функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения
и разработчика.
Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые
матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование
целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение
и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте.
В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие
службы компании. Внимание руководителя проекта (научного руководителя НИР, главного
конструктора ОКР) должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени,
чем на личном решении научно-технических проблем. Он есть лицо, принимающее
решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта
превращается в личный успех его руководителя.
Руководители специализированных подразделений находятся в двойном подчинении.
Однако четкость текущих решений для них по проекту, возможность быстрого учета
их компетентного мнения компенсирует этот недостаток.
Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной
"команды", преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами
в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в "междисциплинарной
команде". Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют
возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным
вопросам. Так как большинство научно-технических специалистов любят работать
над конкретными задачами, матричная организация НИОКР хорошо воспринимается
персоналом.
Термин "венчур" (venture - рискованное предприятие) используется
для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках
крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель - обеспечить
максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека
- "венчурного управляющего", который свободен в использовании выделенных
ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняя
инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется для немногих,
исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией.
Относительно небольшие размеры организации и короткие коммуникации обеспечивают
максимальную гибкость управления по мере развития проекта, поскольку венчурный
управляющий является, по сути дела, генеральным директором в рамках проекта
и обеспечивает и НИОКР, и производство, и выход на рынок нового продукта.
В табл. 10.2 приводятся сравнительные характеристики организационных структур
в сфере НИОКР, что позволит наиболее сознательно подойти к выбору той или иной
структуры управления инновационной фирмой.
Таблица 10.2
Характеристики организационных структур
НИОКР
Организационные критерии
|
Мера соответствия организационным
критериям
|
Организация по дисциплинам
|
Управление по проектам
|
Организация по продукту
|
Матричная организация
|
Венчурное управление
|
Развитие научно-технического потенциала
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
Средняя
|
Средняя
|
Низкая
|
Профессиональный рост персонала
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
Средняя
|
Средняя
|
Низкая
|
Управленческая подготовка персонала
|
Низкая
|
Средняя
|
Средняя
|
Высокая
|
Очень высокая
|
Достижение краткосрочных целей проекта
|
Низкая
|
Средняя
|
Средняя
Высокая
|
Средняя
Высокая
|
Очень высокая
|
Вовлечение рыночного, производственного и финансового
персонала
|
Низкая
|
Низкая
|
Средняя
|
Средняя Высокая
|
Высокая
|
Передача технологии
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
Средняя
|
Средняя
|
Низкая
|
Это может быть интересно (избранные параграфы):
- Технико-экономическое управление надежностью изделия
- Фильтрация идей
- Критерии, связанные со стратегией и политикой корпорации
- Роль НИОКР в менеджменте фирмы как субъекта рынка
|