Г.Я. Гольдштейн
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ,2003.

6. Анализ ситуации компании

6.4. Практический пример SWOT–анализа

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим примером такого анализа является составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

В ряде работ излагается методика SWOT-анализа, основной упор в которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W и с учетом O и T. Так, предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики – нет комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз).

Очевидно, что важно не только определить возможности и угрозы, но и попытаться оценить важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии фирмы.

Предлагаемая ниже методика позволяет обоснованно перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всему континиуму частных факторов в их взаимосвязи. Она была опробована для оценки позиций вуза (ТРТУ), что подтверждает достаточно широкий спектр организаций, которые могут использовать SWOT-анализ.

Методику можно условно разбить на следующие шаги:

1.  Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа.
2.  Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз.
3.  Оценка экспертами.
4.  Обработка (сведение воедино) полученных оценок.
5.  Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

Примерная форма для опроса экспертов приведена на рис. 11. Она заполняется экспертами по следующим правилам:

1. В рамке Ф написать свою фамилию.
2. В рамке “Стратегическая цель фирмы” записать суждение эксперта.
3. В разделе “О” заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем.
4. В разделе “Т” выполнить тоже для угроз.
5. В строке Р_j проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз.
6. В строке K_j проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

- никак не влияет на деятельность фирмы – оценка 0;
- создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена – оценка 1;
- промежуточные случаи:

- слабое влияние   0,1 – 0,3;
- среднее влияние   0,4 – 0,6;
- сильное влияние  0,7 – 0,9;
7. В столбце “S” заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.
8. В столбце А_i проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1–5), пользуясь следующими правилами:
- оценка 5 – отличительное преимущество;
- оценка 4 – 3 – интенсивность выше, чем среднеотраслевая;
- оценка 2 – 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.
9. То же выполнить в столбце A_i для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце “W”, пользуясь следующими правилами:
- оценка -5 – в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;
- оценка -4, -3 – позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;
- оценка -2, -1 – интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.

10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в клетках (a_ij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:

- оценка +5 – фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;
- оценка +4, +3 – содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;
- оценка +2, +1 – положительное влияние на использование благоприятных возможностей или на защиту от угроз;
- оценка 0 – нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;
- оценка -1, -2 – отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или на содействие усилению угрозы;
- оценка -3, -4 – сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или на четкое усиление угрозы;
- оценка -5 – невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце А_j), т. е. производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.

Оценки экспертов в клетках a_ij затем транспонируются в оценки . По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы - ; угроз по формуле ; сильных сторон – , слабых сторон – . Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.

Пример такой итоговой матрицы для Таганрогского государственного радиотехнического университета (ТРТУ) приведен на рис. 12. Что особенно важно: сильные и слабые стороны организации автоматически определяются по всей совокупности благоприятных возможностей и угроз. Поэтому естественным решением является построение стратегии организации на особо сильных сторонах (отличительных преимуществах). Эта зона на рис. 12 выделена значками “0”. Особое значение имеет готовность к использованию наиболее эффективных благоприятных обстоятельств (зона “00”). Соответственно, особенно опасна и подлежит устранению или защите зона “ХХ”.

Пример показывает, что для ТРТУ в 1998 г. сильными сторонами можно было считать:

– возможность подготовки по комплексным и уникальным специальностям;
– общий положительный имидж;
– компетентность профессорско-преподавательского состава.

Соответственно, особо опасны следующие слабые стороны:

– недостаточное информационное обеспечение;
– неадекватность финансовых источников;
– отсутствие искусства конкурентной борьбы.

Наибольшую угрозу представляли:

– ослабление роста рынка;
– ожесточение конкуренции.

Наиболее вероятные благоприятные возможности включали в 1998г.:

– благодушие конкурентов;
– дешевизну образования;
– расширение диапазона специальностей.

Дальнейшая деятельность ТРТУ показала, что в результате SWOT-анализа в 1998 г. были выделены важные в стратегическом отношении аспекты деятельности университета, что позволило сформировать концепцию его развития.

Это может быть интересно (избранные параграфы):
- Факторы, определяющие стратегию компании
- Роль контроля в реализации стратегии 
- Стратегии ухода
- Обобщающие выводы по разделу 6