Г.Я.
Гольдштейн
Глобальный стратегический инновационный менеджмент
3. Знание как стратегический ресурс фирмы
3.4. Проблемы внедрения знания в действия фирм
Знания и информация очень критичны с точки зрения их применения. Хорошо известно,
что многие фирмы имеют бреши между тем, что они знают и тем, что они делают.
Анализ, проведении в /21/, позволил установить ряд причин такого положения:
- менеджмент знаний сосредотачивается главным образом на подчеркивании технологии
и передаче кодированной информации;
- менеджмент знаний склонен обходиться со знанием, как с осязаемой вещью и,
следовательно, отделяет знания, как некоторую вещь от использования этой вещи;
- формальные системы не могут легко накапливать и передавать подразумеваемые
знания (правильные и по умолчанию);
- люди, ответственные за передачу знаний и внедрение менеджмента знаний, часто
не понимают, что действительная работа должна быть задокументирована;
- менеджмент знаний имеет тенденцию фокусировать свою деятельность на частной
практике и игнорирует важность философии.
Не может быть простого ответа на проблему бреши «знание-практика». Важно, чтобы
лидеры фирм понимали комплексный характер это проблемы. В /21/ изложены восемь
важнейших по мнению авторов, рекомендаций по действиям в этой области.
1. «Почему» перед «как». Важна философия.
Почему трудно воспринимать опыт управления японских компаний? Потому что зачастую
воспринимается то, что лежит на поверхности (карты канбан, кружки качества),
а не воспринимается то, что составляет дух, философию менеджмента этих компаний.
Поэтому менеджеры многих компаний стараются учить деловой практике («как?»),
а не действовать в терминах философии и социологии («почему?»). Ни одна частная
практика внутри или вне фирмы не является священной. Постоянны и фундаментальны
только базовые принципы бизнеса и оперативной деятельности. Соответственно фирмы
должны быть готовы к адаптации и обучению, связям с новыми участниками деятельности,
в том числе и расположенными на большом географическом расстоянии.
2. Знания приходят от действий и обучения других принципам «как?».
В мире концептуальных понятий, географических представлений, одним словом,
«в словах» очень мало приложений непосредственно «силы», «мощности». В то же
время, в последнем счете, надо не разговаривать и думать, а делать.
Знания, полученные в ходе практики, – наиболее эффективный путь снижения затрат
на их передачу. Знания через практику развивают глубину уровня знаний и дают
возможность исключить бреши «знания – практика».
3. Действия стоят больше, чем элегантные планы и концепции.
Даже небольшие частичные изменения требуют развитого последействия: анализа
со стороны руководства, написания (корректировки) документов, критики их и ревизии.
Этот рекуррентный процесс носит постоянный характер. Но то, что полезно при
работе над научной статьей, будет совершенно непродуктивно в случае изменений
в организации. Обучаются те, кто работает, им должно быть ясно, что не надо
делать и почему, а ревизия должна основываться на практических примерах.
4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на них?
При выработке культуры действий в фирме один из наиболее критичных элементов
состоит в реакции менеджмента на ошибки исполнителей. Любые действия, даже
если они хорошо спланированы, несут риск ошибок. Все учения содержат определенную
«недосказанность», кое-что, что требует продолжения обучения /64/. Ошибки по
этой причине не должны вызывать страх у исполнителей, а для этого следует насаждать
в организации соответствующий род культуры.
5. Страх способствует появлению брешей «знания-практика», а последние развивают
новый страх.
Никто в организации не будет пытаться делать что-то новое, если он будет рассматриваться
как носитель несчастий. Идея быстрого прототипа – взять готовое со стороны,
посмотреть как оно будет работать, а затем модернизировать его применительно
к условиям организации – требует культуры, в которой ошибки не наказываются,
так как они обеспечивают возможность обучения. Сущность того, почему одни фирмы
лучше других приспособлены к внедрению знаний в действия, состоит в отсутствии
страха. Руководители таких фирм не будут тратить время на поиски виновных, а
попытаются построить культуру, в которой концепция ошибок будет уместна.
Иерархия и дифференциация по возможностям в фирме - реальны. Но последняя
должна быть в минимально заметной и, следовательно, не являлась причиной страха.
6. Остерегайтесь фальшивых аналогии: сражайтесь с конкурентами, но не с
каждым, кто думает и поступает иначе.
Ошибочна идея: имеется конкуренция, свойственная экономической системе, создание
конкуренции внутри организации является лучшим способом управления. Это – грязная
аналогия, реальные отношения реальных людей в реальных организациях не таковы.
Превращение знания в действие легче в тех организациях, которые подвижны и их
внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции. Идея, что стресс
внутренней конкуренции необходим на верхних уровнях управления, сталкивает мотивацию
с конкуренцией. Продуктивно, если внутренняя конкуренция и конфликты действуют
в интересах всей организации и обеспечивают победу на рынке.
7. Определите, что главное и что может помочь переходу знаний в действия.
Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы контроля и анализа
должны прежде всего помогать определить – почему такие результаты получены и
что будет в будущем. Организации склонны оценивать, выходы, а не процессы. Немногие
организации оценивают внедрение знаний. Типичная система управления знаниями
и процессами сфокусирована на показатели уровня знаний (число патентов, степень
компиляции искусства, знаний, полученных извне), а носит некоторую форму групповой
безопасности. Организации, которые серьезно озабочены внедрением знаний в практику,
должны оценивать бреши «знания-практика» и что-то делать, исходя из этих оценок.
8. Что лидеры делают, как они тратят свое время, как они размещают ресурсы
– это главное.
Разница между фирмами, которое успешно внедряли знания и многими организациями,
которые имели трудности в этом отношении не в том, что один ряд фирм населен
лучшими людьми, а другой нет. Разница состоит в системах и ежедневной практике
менеджмента, что создает и олицетворяет культуру, основу построения и передачи
знаний и, что более важно, действий на основе этих знаний.
Лидеры компаний в которых меньшие бреши между тем, что они знают и что они
делают, понимают, что наиболее важна не необходимость стратегических решений
или многих оперативных решений для других. Их задача состоит в построении системы
действий, которая производит наиболее реальную трансформацию знаний в практику,
только знания о брешах «знания-практика» недостаточно.
Сейчас лучше понимают некоторые организационные процессы и факторы, которые
мешают превращению знаний в действие, но этих понятий недостаточно для решения
проблемы. Понимание полезно, если оно ведет к действиям, так как собственно
знаний недостаточно.
Это может быть интересно (избранные параграфы):
- Характеристики знания как орудия в конкуренции
- Основные тенденции инновационной политики глобальных фирм
- Основные характеристики глобализации мировой экономики
- Почему надо изучать национальные системы и национальные стили инноваций
|