|
Г.Я. Гольдштейн
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ,2003.
Организация стратегического контроля
11.3. Уровни управления и системы
контроля
Стратегический выбор на функциональном, СЗХ и корпоративном уровнях естественным
образом определяет структуру управления и системы контроля.
А. Функциональный уровень
На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией.
Горизонтальная дифференциация подходит меньше, т. к. речь идет о реализации
одной функции управления, обеспечивающей жесткий контроль. В то же время используются
бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень
важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила
и бюджеты должны контролировать производство и персонал. На производстве в целом
основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.
В сфере НИОКР компания прежде всего заинтересована в создании технологических
отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере
довольно труден, т. к. трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется
в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.
В области маркетинга, как и в сфере НИОКР, характерно применение плоских структур
управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее,
здесь используются контроль по выходу и бюрократический.
Типы контроля в зависимости от функций отражены в табл. 11.2.
Таблица 11.2
Типы структур управления и контроля для основных функций
деятельности фирмы
|
Функция
|
Тип структуры
|
Главный тип контроля
|
|
Производство
Управление материалами
НИОКР
Маркетинг
Учет / финансы
Персонал
|
Узкая, централизованная
Плоская, централизованная
Плоская, децентрализованная
Плоская, децентрализованная
Узкая, децентрализованная
Плоская, централизованная
|
Контроль по выходу
(например, издержек)
Контроль по выходу
(например, инвентаризация, закупки)
Со стороны коллектива
(например, нормы, результаты, культура)
Контроль по выходу
(например, продаж)
Бюрократический
(например, бюджеты)
Бюрократический
(например, стандартизация)
|
Б. Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса)
Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл. 11.3) и стадии
жизненного цикла отрасли (табл. 11.4).
Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве
приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.
При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных
преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль
и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования,
контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ.
Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль
со стороны коллектива.
Таблица 11.3
Использование систем контроля при различных стратегиях
|
Стратегия
|
Ценовое лидерство
|
Дифференциация
|
Фокусирование
|
|
Целесообразная система управления
Контроль по выходу
Бюрократический контроль
Контроль со стороны коллектива
|
Линейно-функциональная, продуктовая, дивизиональная
Большое использование (например, контроль издержек)
Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация)
Малое использование (например, по качеству или циклам)
|
Продуктовая, дивизиональная, матричная
Некоторые исполь-зования (например, контроль качества)
Большое использование (например, правила, бюджеты)
Большое использование (например, нормы и культура)
|
Линейно-функциональная
Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)
Некоторые использования
(например, бюджеты)
Большое использование (например, нормы и культура)
|
Таблица 11.4
Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля
|
Тип
контроля
Стадия
|
По выходу
|
Бюрократический
|
Со стороны коллектива
|
|
Зарождения
|
Мало используется
|
Мало используется
|
Большое использование
|
|
Рост
|
Мало используется
|
Мало используется
|
Мало используется
|
|
Замедление роста
|
От некоторого до большого использования
(в зависимости от стратегии)
|
|
Зрелость
|
От некоторого до большого использования
(в зависимости от стратегии)
|
|
Спад
|
Большое
использование
|
Большое
использование
|
Некоторое использование
|
|
|
|
|
|
На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления
достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.
На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии
низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации, и
контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).
На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу
и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со
стороны коллектива.
В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон.
Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор
должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно,
приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.
В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные
стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.
В. Система контроля на уровне корпорации
Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма
СЗХ (табл. 11.5).
Таблица 11.5
Корпоративная стратегия и типы контроля
|
Тип
контроля
Стратегия
|
Рыночный
|
Бюрократический
|
Со стороны
коллектива
|
|
Несвязанная диверсификация
|
Большое
использование
|
Некоторое
использование
|
Малое использование
|
|
Вертикальная интеграция
|
Большое
использование
|
Большое
использование
|
Некоторое
использование
|
|
Связанная диверсификация
|
Малое
использование
|
Большое
использование
|
Большое
использование
|
При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, а на уровне корпорации
необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем
используются методы рыночного контроля.
При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ
со стороны главного офиса, что требует централизованного контроля и дополнительно
к рыночному используются методы бюрократического контроля.
При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной
централизации управления и контроля, поэтому возрастает роль бюрократического
контроля и контроля со стороны коллектива.
Это может быть интересно (избранные параграфы):
- Обобщающие выводы по разделу 7
- Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы
- Система мониторинга реализации фирмой своей стратегии
- Стратегия входа на рынок
|
