Г.Я. Гольдштейн
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ,2003.
9. Анализ и управление портфелем диверсифицированной
компании
9.5. Стратегия входа на рынок
Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:
- приобретение;
- новое внутреннее предприятие;
- совместное предпринимательство.
Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее
предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования,
персонала, каналов распространения), иначе говоря, - "с чистого листа".
Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:
- барьеров входа, зависящих от степени продуктовой дифференциации, стоимостных
преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее,
тем более выгодным становится приобретение;
- степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше,
тем ниже барьеры входа);
- скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться
более выгодным);
- риска, присущего конкретной модели входа;
- факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.
В целом, новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих
условиях:
- отрасль находится в стадии зарождения или роста;
- входные барьеры низки;
- новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании;
- компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и
риску.
Приобретение будет более приемлемым:
- при отрасли, находящейся в стадии зрелости;
- высоких барьерах входа;
- несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается
стратегии несвязанной диверсификации);
- компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску
нового предпринимательства.
В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно
для компании, которой требуется больше "знаков вопроса" в портфеле
или имеется настоятельная необходимость укрепления "развивающихся победителей"
в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании
в "развитых победителях" или "производителях прибыли" (табл.
9.2).
Таблица 9.2
Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии
входа
Недостатки портфеля
|
Стратегия входа
|
Недостаток "производителей прибыли"
|
Приобретения компании в зрелых отраслях
|
Недостаток "победителей"
|
- " -
|
Недостаток "знаков вопроса" или "развивающихся
победителей"
|
Внутреннее предпринимательство в зарождающихся или растущих
областях
|
Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения
компании может обнаружиться, что вместо приобретения "победителей"
или "производителей прибыли" в портфеле добавились "собаки".
Это может произойти по следующим причинам:
- компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные
корпорационные культуры;
- компании переоценивают потенциальный эффект синергизма;
- приобретения связаны с большими издержками;
- компании часто неадекватно представляют цели приобретения.
Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние
предприятия выступают как "знаки вопроса". Вероятность ошибок может
быть уменьшена при учете возможности следующих типичных просчетов:
- вход мал по масштабу;
- плохая коммерциализация нового предпринимательства;
- плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.
На рис. 18 показано соотношение между объемом входа, прибыльностью и денежными
потоками при малом и большом объемах бизнеса. Малые объемы бизнеса ведут к меньшим
потерям, но в долгосрочной перспективе, большие объемы генерируют большую скорость
возврата.
В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство
стратегии приобретения, однако опасаются необходимости новых инвестиций и риска
(например, в случае "развивающегося победителя" в стадиях зарождения
и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое
способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.
Однако надо отметить следующие недостатки такого способа входа:
- кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной
прибыльности нового дела;
- компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет
в "ноу-хау";
- партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях
бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т.д., иначе возможны
конфликты.
Рис. 18. Влияние объема бизнеса на прибыльность и денежные потоки
Это может быть интересно (избранные параграфы):
- Система мониторинга реализации фирмой своей стратегии
- Определение ключевых факторов конкурентного успеха
- Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии
- Обобщающие выводы по разделу 9
|