Г.Я. Гольдштейн
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ,2003.

9. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании

9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:

- предпринимательство с "главным" бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);
- узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2-5) связанных СЗХ;
- строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;
- узко дифференцированное дело из немногих (2-5) СЗХ в несвязанных отраслях;
- строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;
- дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.

Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна состоять из следующих шагов:

- идентификации существующей стратегии;
- конструирования одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;
- оценки и сравнения долговременных привлекательностей каждой СЗХ;
- оценки и сравнения конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям:
- ранжирования СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;
- оценки каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;
- ранжирования СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, "раздевание", "сбор урожая", ликвидация);
- определения состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);
- оценки значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;
- оценки соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;
- тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;
- результатов последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;
- действий по дополнению портфеля новыми СЗХ;
- действий по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;
- оценки пропорций инвестиций в СЗХ;
- оценки эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:

- Содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?
- Содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?
- Присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?
- Достаточно ли "производителей прибыли" для финансирования "развивающихся победителей" и "знаков вопроса"?
- Имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой "дойную корову"?
- Может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?
- Действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?
- Имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?
- Что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?

Это может быть интересно (избранные параграфы):
- Ключевые задачи реализации стратегии
- Основные обобщающие выводы по разделу 3
- Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
- Оценка применяемой стратегии